33. Психологічні закономірності трансформації трудового колективу в команду

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання вико­нання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у спів­робітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стре­сами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпора­тивної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

При розробці стратегічних планів розвитку підприємства визнача­ються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підп­риємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегі­чного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих кате­горій співробітників.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежуються декілька нових тенденцій: дедалі більш широ­кого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями); збільшується частка змінної частини в прибутку пра­цівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% - надають їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% - створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи під­розділу; надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг — медичного страхування, страхування життя тощо — сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибира­ти ті пільги, що їм потрібні (у межах визначеного бюджету); поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких тради­ційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

19. Теорія управління організаційними змінами в контексті управління персоналом

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1.Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:

-виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

-виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

-виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

-директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);-тактикою переконань;-тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

-повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

-залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

-спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

-надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

-демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:- внутрішньофірмовий підрозділ;- зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.