Тема 2.3. Жизненный цикл организации

Ежедневно создаются новые организации и ликвидируются старые. Нет ни одной организации, которая не была бы подвержена изменениям. Те организации, которые умеют адаптироваться к изменяющимся условиям, выживают, менее гибкие – погибают.

Жизнь любой организации состоит из 3 фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Руководитель должен ускорить фазу становления, продлить во времени развитие и отодвинуть на далекое будущее – угасание.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать соответствуют ли действия руководства соответствующему этапу или нет.

Определение:

Жизненный цикл – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего существования.

Стадии жизненного цикла:

1. Рождение – возникновение идеи, написание бизнес-плана, формальное учреждение. Организация находится на стадии зарождения, из идей и ноу-хау формируется продукт. Цели нечеткие, творческий процесс протекает свободно.

2. Детство (начало роста) – становление, очень малый рост производства, жесткая конкурентная борьба за лидерство на рынке. Очень опасный период, так как активный рост организации, который может быть несоизмерим с потенциалом управленческого персонала. На этой стадии компании терпят крах из-за неумелых действий руководства. Основные задачи- укрепление своих позиций на рынке, рост и повышение конкурентоспособности.

3. Юность (рост) – рост масштабов производства, освоение новых рынков, рост продаж, переход от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту. Поэтому в этот период организация испытывает дефицит в специалистах, которые являются профессионалами в своих узких областях знаний.

4. Зрелость – устойчивая структура и четкое управление. Происходит сбалансированный рост организации. Руководство стремиться проникнуть в новые сферы деятельности, способствующие расширению и дифференциации. Однако, именно в этот период происходит зарождение бюрократизма в организации и управлении. Это опасно тем, что у руководства может появиться мнение о завершении движения вперед.

5. Старением (кризис)– в результате конкуренции или сокращения рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. В условиях торжества бюрократии умирают новые идеи. Увеличивается количество конфликтов и степень недовольства персонала. Снижается платежеспособность организации.

6. Гибель (банкротство) или возрождение (санация) – в зависимости от реакции руководства на переход организации на стадию старения эта организация может погибнуть или возродиться. Для периода характерен приход новой команды менеджеров, которая способна «встряхнуть» всю структуру управления. Главная цель – оживление организации.

Тема 2.4. Организационная структура

Простой набор не связанных между собой отдельных работ и людей – это еще не организация. Но с появлением общей цели в деятельности людей, а также взаимосвязанным и закрепленным характером их отношений речь уже идет о возникновении единого организационного процесса.

Вывод: для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников между собой для эффективного взаимодействия между ними.

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе, они начинают распределять обязанности.

Определение:

Горизонтальное разделение труда – разделение работы на отдельные компоненты.(отделы, службы, цеха)

Вертикальное разделение труда – работа по координации действий различных подразделений: руководитель одного подразделение координирует работу руководителя другого подразделения, которые в свою очередь координируют работу руководителей других подразделений. (директор, заместитель, мастер, бригадир)

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия органов управления и распределения задач, решаемых отдельными работниками. Для этих целей высшее руководство предприятия создает структуру организации, т.е систему взаимосвязей (подчиненности) подразделений.

Определение:

Делегирование полномочий – передача части своих полномочий подчиненному.

Определение:

Организационная структура – логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации.

Задача менеджера – выбрать наилучшую структуру, т.е. ту, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Альфред Чандлер проанализировал. Как на протяжении ряда лет менялись организационные структуры таких организаций, как «Дженерал Моторс», «Дюпон» и ряда других. Он определил, что «стратегия меняет структуру».

Этапы проектирования организационной структуры:

1. Разделите организацию на широкие блоки, соответствующие важнейшим видам деятельности по реализации стратегии организации;

2. Установите соотношение полномочий различных должностей;

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций.

Виды организационных структур:

1. линейная - во главе предприятия находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий все функции управления. Он делегирует вниз по цепочке свои полномочия и решения. Которые обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Недостаток – высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт, перегрузка его информацией, множество контактов с подчиненными.

		Директор
	зам. директора		зам. директора
Мастер	мастер		мастер	мастер

2. функциональная (бюрократическая) - характеризуется четким разделение труда (появление высококвалифицированных специалистов в каждой должности). недостатки: отсутствие единства действий, невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями, длительность принятия решений, снижение ответственности исполнителей за выполняемую работу, несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работником «сверху».

		Директор
Зам по финансам	Зам по кадрам	Зам по производству	Зам по сбыту	Зам по снабжению

3. штабная – директору в принятии решений помогают штабы.

Юридическая служба		директор		Сектор исследования
Зам по производству		Гл. бухгалтер		Директор по маркетингу

4. Матричная – совмещение линейной структуры и программно-целевой. По вертикали – управление отдельными сферами деятельности, по горизонтали – проектами. Руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что должно быть сделано, а линейнй руководитель – кто и когда это сделает.

		Директор
	Зам по производству	Зам по снабжению	Зам по маркетингу
Руководитель программы А
Руководитель программы Б

Факторы, определяющие организационную структуру предприятия:

1. Особенности предприятия (продукция, размер, технология, техническая оснащенность);

2. Размерами (объемами) производственной (коммерческой деятельности предприятия);

3. Уровень автоматизации и механизации;

4. Форма управления предприятия и др.