Шаг восьмой. Определение «товарных качеств» компании
Именно так. С каждым телевизором, диваном, батоном хлеба фирма продает и "кусочек информации " о себе самой. Самым серьезным образом этой темой занимаются специалисты по брэндингу. Нам лишь необходимо на основании уже собранной информации от потребителей понять, где разночтения между тем, что потребители думают о нас и тем, что мы думаем о себе сами.
Уже на этапе клиентского учета мы можем решить задачу дифференцирования Клиентов. Из применяемых мною сценариев могу рекомендовать два: «метод экспертных мнений» и «метод матрицы KAISM (Key Account Identification and Selection Matrix)». Для того, чтобы заработал первый метод, необходимо, чтобы компания обозначила стратегически важные для себя регионы и отрасли присутствия, товары и финансовые ценности. Для второго – чтобы доросла до надобности особо заниматься особыми клиентами и внимательно изучила КАМ-технологию Питера Чевертона.
Конкурентные преимущества компании придется прописать особо. Здесь имеется в виду, что потребитель должен четко понять, чем вы лучше Конкурента, а не просто «кто вы, что вы». Составьте Портфель Презентационных документов, где и опишите все стройно, понятно и не двусмысленно. Учётная система станет только сильнее, если будет дополнена стройной библиотекой типовых писем, коммерческих предложений и т.д.
Дифференцировав Клиентов на группы и описав самих себя, вы сможете более эффективно проводить акции директ-маркетинга.
Шаг девятый. Выделение подзадач маркетинга
Аналитический маркетинг. Тщательно проведенная работа по идентификации объектов маркетинга и проектированию раздела «Отчёты» не оставляет тут места для дополнительных комментариев.
Директ-маркетинг. Задача вполне техническая. Она предполагает, что маркетологом разработано определенное число целевых писем, где «письмо А» адресовано одному типу Клиентов\Контактеров, «Письмо Б» другой. Целевые письма хранятся в определенной папке, и каждый из топ-менеджеров может проверить, что мы пишем «зеленым господам», а что "красным".
Проектный маркетинг. Даже не самая сложная событийная модель помогает планировать события в рамках выставок, ретейл-аудита или конференции. Сможете обеспечить связь с корпоративной системой управления проектами – прекрасно, нет – значит, сможете позже. Уже сегодня доступен календарный график событий и их групп в виде диаграмм Гантта. Не нужно перегружать память информацией о том, кому и когда заплатить. Ведь платёж – это вид события. Говоря иначе «смотрите Платёжный Календарь во всех телевизорах компании».
Шаг десятый. Тестирование прототипа crm-системы маркетинга.
***
Если рассмотреть движение компании через Клиентский Учёт, создание прототипа CRM к выбору или разработке CRM-системы как к проекту изменений, какие трудности и сопротивления в его рамках должна, по вашему мнению, преодолеть компания? Допустим, что знающие свое дело агенты изменений, уже работают над ликвидацией регрессивных тенденций, а мы тем временем подошли к необходимости описать маркетинговые категории именно как объекты управления и осуществить переход от интуитивного, лоскутного маркетинга к маркетингу продвигающему.
Идентификации подлежат:
1. Продукт компании (что и зачем, для каких нужд и потребностей);
2. Потребитель продукта (рынок как внешняя среда и потребитель как ее посланник);
3. Сама компания (со всеми ее свойствами как товара).
4. События, имеющие место между вторым и третьим.
5. Люди, которые в событиях участвуют.
6. Процессы, поясняющие, что значит в нашем случае "заниматься бизнесом".
Первый и третий пункты не дают вам спать спокойно? А второй - вашему директору по маркетингу? Проведите ночь вместе, договоритесь в главном, и менеджеры спокойно смогут реализовать ваше видение. Невозможно реализовать видение, которого нет. Нельзя каждое утро менять курс, метаться от одних представлений к другим и надеяться, что ваши подчиненные сделают вашу работу, возьмут пеленг. Как говорят на Востоке: «Никакой ветер не попутный, если не знаешь куда плывешь».
Во многих российских фирмах господствует убеждение, что описать объекты, как и сделать их управляемым, можно лишь в рамках проекта автоматизации. Причём до полновесной CRM-системы от нынешней «наколенной» практики учёта событий, клиентских требований и т.д., всего один шаг. Поэтому надо просто купить/заказать CRM-систему. Здесь и кроется, на мой взгляд, ошибка - причина многих провалов CRM-проектов. Между состоянием «персональные Excel-таблички: Клиент, город, телефон, директор» и полновесной CRM-системой пролегает попасть. Преодолеть её можно по мосту, который тут, под ногами. Но большинству хочется покрыть это расстояние одним прыжком. Спорить со стереотипами – неблагодарный труд. Повернуть их на службу делу – почему нет?
Навести порядок с клиентскими атрибутами, дифференцирующими базу признаками, расписать событийную модель на этапе пресейл или поддержания отношений – вот далеко не все «призы», которые мы получим, двигаясь по мосту, который называется «Постановка Клиентского Учёта». Если Клиентский Учёт мы хотим автоматизировать (пойти на поводу у стереотипа), то должны знать об одной опасности. Очень часто руководители сначала затевают глобальную автоматизацию, а лишь потом замечают расхождения между собственным видением и реальном положении дел. Причин тому минимум две – Лень и Доверие.
1. Прежде, чем построить дом, создают макет. Задача построения макета/прототипа требует адекватных инструментов (картона, клея, ножниц). Отлаженный маркетинг – это небоскреб, который мы часто рвемся строить набело, потому, что башенные краны есть, а ножниц для сборки макета не нашлось. В том смысле, что простых инструментов, которые могли бы помочь создать прототип корпоративной маркетинговой системы не существует. Программистам трудно остановиться на простом решении, так уж они устроены, а самим «делать это» не хочется. Вот так пара «из черновика – в адекватное боевое решение» проигрывает паре «сразу набело и в корзину».
2. Любая готовая CRM подкупает тем, что имеет внутреннюю логику (позвоночник/остов), который «выровняет и отладит под себя» корпоративную реальность. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим, ведь неглупые люди все это делали. Разберемся». Люди не глупые, но далекие от понимания того, как производится мебель, учебный семинар, электроэнергия. В чем они действительно асы, так это в информационном макраме.
Информационные системы, созданные программистами по техническим заданиям программистов, вынуждают вас подчиниться заложенной в программе логике. Такие инновации вызывают конфликты там, где есть оправдавшие себя бизнес-процессы. А именно их-то и надо автоматизировать. Если реинжениринг таких процессов осуществлен и их новое качество отражено в системе, то поздравим друг друга. Но так бывает редко. Постановщики задач подтвердят, что основной конфликт заказчиков и программистов в разнице целей и культур, одни говорят «автоматизируйте наш труд», а другие «используйте наше программу и работайте так, а не иначе».
CRM-система от Клиентского Учёта отличается наличием управляемого потока работ (WorkFlow). Инновационный зуд скорого внедрения CRM не оставляет компании шанса заметить, что у неё, как бы это помягче, отсутствует процессное управление. Идентификация процессов – дело небыстрое и самодостаточное. Плюс к тому время от получения картины «как есть» до «как надо» трудно планируется. О какой CRM можно говорить, если менеджеры еще воспринимают требования фиксировать контакты с клиентами как посягательство на их частную жизнь и собственность? До дистанционного назначения заданий от руководителя подчиненному или от сотрудника следующему по процессу - всё та же пропасть.
Не стоит думать, что компании, лишенные клиентского учёта, сплошь дремучие и отстающие. Представьте, среди них есть вполне процветающие, где давно автоматизированы коммерческие процессы. В них главные персонажи: деньги, товар и документы, а Клиент, лишь признак «кому, куда и сколько». В этих случаях, когда приступают к постановке маркетинга продвигающего, часто говорят об автоматизации Клиентского Контура в дополнение к уже автоматизированным контурам: финансовому, логистическому, товарному и т.п.
В таких компаниях, нередко построенных по принципу товарных бизнес-юнитов, носителями ключевых компетенций в области продаж/закупок являются менеджеры особого рода. Чаще всего они не называют себя Key Account-менеджерами – КАМами – и очень удивляются, узнав о том, что их личные открытия в практике постановки работы с Ключевыми Клиентами являются, во многом, открытием Америки.
***
КТО МНЕ ПОМОЖЕТ С СРМ??????????
CRM - игра в бисер или прагматический выбор?
Евгений Соломатин (директор по развитию "Коминфо Консалтинг", Москва), solomatin@telecominfo.ru. Размещено 30.10.02.
Есть две бесконечности - Вселенная и глупость.
Впрочем, я не уверен насчет Вселенной. Альберт Эйнштейн.
Введение
Для начала вспомним несколько азбучных истин из маркетинговой практики.
Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки )
Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
Во-вторых, чтобы добиться успеха нужно:
Сформулировать "правильное" коммерческое предложение,
Предложить его "правильному" клиенту (который "клюнет"),
Использовать "правильный" канал доставки,
Доставить в "нужный" момент времени.
CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход.
CRM стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
ERP системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации "бэк-офиса".
CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во "фронт-офисе", и направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.
Цели CRM
Цель CRM - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник компании, в каком отделе он работает, где находится офис. При этом появилось понятие жизненного цикла клиента, начиная от первого контакта и привлечения его внимания к товару или услуге и кончая формированием лояльности.
Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов:
Кто мой потребитель (его отношение, восприятие, поведение, потребности)
Где, в каком месте осуществляется контакт потребителя с организацией?
Насколько эффективно строятся взаимоотношения к ним?
Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?
Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?
При этом надо иметь в виду, что термин клиент гораздо шире, чем потребитель, и подразумевает также члена бизнес-сообщества, который взаимодействует с предприятием. Клиентами являются также партнеры, реселлеры, - все те, кому нужна информация и сервис, как элемент продвижения продукта на рынок.
CRM в эпоху персонализации
В принципе, в концепции CRM нет ничего нового. Еще сто лет назад основная масса товаров продавалась в маленьких лавках. Хозяин лавки знал всех своих клиентов в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни. Он знал кто, когда и зачем придет. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.
Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. О персонализации – забыли.
В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли – упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.
И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно «вернуться к прошлому» и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин лавки хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть. И тут появилась концепция СRM.
Когда Форд "отдыхает"?
Потребительский рынок вошел в эпоху диверсификации и персонализации. Это - уже другое измерение бизнеса. Дальнейшее развитие большинства отраслей основано на расширении спектра интегрированных услуг. Эта тенденция уже захватила и Россию.
Примеры такого развития можно найти во многих технологичных отраслях, производящих массовый продукт.
Экстенсивную модель развития в автомобилестроении блестяще реализовал Генри Форд. Ядро его концепции: узкий выбор, унификация, постоянное снижение цен с одновременным ростом качества и возможностей. Это работало до тех пор, пока во первых, рынок не начал насыщаться и, во-вторых, усилилось расслоение потребителей.
Тут появился Альфред Слоан. Лидер General Motors сделал ставку на широкий модельный ряд. Он играл стилями, цветом, марками. При аналогичных, что у Форда, ценах и качестве.
Каков результат?? Как говорят в России: "Форд отдыхает".
Аналогичная картина наблюдается и в телекоммуникациях. Самый яркий пример – потрясающее разнообразие тарифных планов, предлагаемых различным категориям потребителей.
Если рассмотреть каналы воздействия на клиента и расположить их в координатах «Дифференциация» - «Персонализация», то мы увидим, что акцент делается на способы удержания клиентов, а спектр инструментов и методик, применяемых в конкурентной борьбе, неуклонно смещается в сторону все более активных и персонализированных, причем степень дифференциации растет. (Рис. 1).
Рис.
1.
Рынок CRM систем в России
Развитие рынка CRM в мире имеет два аспекта. С одной стороны, данная концепция при грамотной реализации действительно дает компании конкурентное преимущество, что подталкивает спрос. С другой стороны, многие поставщики ERP систем и другого ПО активно используют аббревиатуру CRM в маркетинговых целях, пытаясь продать старый софт под флагом новой функциональности.
В России все последние годы проходила довольно болезненная адаптация предприятий к новой рыночной среде. Безусловно, ключевым вопросом выживания в этих условиях было сохранение бизнеса, а не его развитие.
Внедрение крупных информационных систем (например, класса ERP) часто было обусловлено отнюдь не желанием повысить эффективность, а тем более прозрачность бизнеса. В ряде случаев мотивом была необходимость пройти сертификацию по западным стандартам качества (с последующим выходом на зарубежные рынки сбыта продукции), условия западных займов (по которым реструктуризация производства, внедрение таких систем было обязательным пунктом). О клиентской базе, как активе компании, никто не думал, либо данный подход не был приоритетным. Более того, стандарты взаимодействия как на уровне предприятие-предприятие, так и на уровне предприятие-потребитель до сих пор разительно отстают от общемировых.
На первый взгляд сказанное выше означает, что интерес к концепции CRM в России должен быть невысоким, а востребованность CRM–решений на российском рынке довольно слаба. Однако, анализ показывает, что существует ряд отраслей и конкретных приложений и функций, реализуемых в рамках CRM, которые явно "найдут" друг друга и будут успешно работать вместе.
По результатам экспертных опросов и анкетирования нами был выявлен ряд факторов (как сдерживающих, так и поощряющих), влияющих на развитие рынка CRM-систем в России. Все факторы можно разбить на четыре основные категории – общесистемные, инфраструктурные, управленческие, прочие. Результаты сведены в таблицу.
Таблица 1. Факторы, влияющие на развитие рынка CRM-решений в России.
Сдерживающие |
Поощряющие |
Общесистемные |
|
|
|
Инфраструктурные |
|
|
|
Управленческие |
|
|
|
Прочие |
|
|
|
Текущее состояние рынка CRM в России можно характеризовать фразой «точечный осторожный рост». Как спрос, так и предложение пока очень фрагментированы. На рынке пока нет ярких лидеров, которые могут предъявить солидный портфолио клиентов, а количество успешных внедрений не переросло то магическое число, после которого можно сказать: «Процесс прошел». В данном случае подразумеваются проекты стоимостью 20-100 тыс. долл.
Более того, проведенное компанией Коминфо Консалтинг исследование показывает, что спрос пока НЕ структурирован: заказчики в большинстве случаев не только не готовы сформулировать преимущества новой технологии, но не знают, что конкретно они хотят.
Например, менее 20% компаний готовы перестроить бизнес-процессы при внедрении CRM –решения. Интересно, что руководители в большинстве своем не хотят заниматься такой реорганизаций даже, если им докажут выгоду. При этом в частных беседах многие заявили, что не доверяют имеющимся методикам оценки эффективности внедрения. Наилучшим критерием для них является пример успешного внедрения, которых пока можно пересчитать по пальцам.
Баланс спроса и предложения в России. Мотивации потребителей.
Тем не менее, я смотрю на российский рынок с явным оптимизмом. На рынке присутствует уже более 40 западных и российских CRM решений с различной функциональностью, тщательно проанализированные в аналитическом исследовании “Анализ рынка CRM решений в России». Ежемесячно на нас выходят 3- 5 новых компаний.
Опрос, проведенный осенью 2001 года, показал, что наиболее перспективным потенциальными клиентами являются:
Банки и инвестиционные компании
Страховые компании
Телекоммуникационные операторы
Торговые компании
Фармацевтические компании
Промышленные холдинги, пытающиеся оптимизировать бизнес-процессы работы с клиентами и партнерами.
Другие сегменты рынка пока имеют слабо мотивированный спрос.
При продвиженииCRM решений на рынок надо исходить из двух факторов: текущей бизнес задачи и ограничений в средствах. Результаты опросов показывают, что в России есть лишь единицы крупных заказчиков, готовых внедрять комплексное тяжелое решение, охватывающее весь спектр возможной функциональности. Наибольшим спросом пользуются решения низкого (1-10 тыс. долл.) и среднего (10-30 тыс. долл.) ценового класса.
На Диаграмме показано, какую сумму готовы выделить российские компании на внедрение CRM. Источник: Исследование Коминфо Консалтинг, январь 2002.
С точки зрения функциональности, наиболее востребованы продукты, позволяющие систематизировать и управлять контактами, а также анализировать клиентскую базу и результаты маркетинговой компании.
Соответствующее решение должно предусматривать средства ввода информации в единую базу данных (как служащими компании, так и самим клиентом, например, через WEB сайт при регистрации или покупке), причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.). Наконец, средства доступа всеми подразделениями компании ко всей информации – как входной, так и выходной. При этом торговому агенту может понадобиться, например, история покупок клиента и прогноз его предпочтений – что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, например, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму представления информации для разных целей и разных подразделений.
Важно отметить, что с ростом детализации информации и ее ценности с точки зрения анализа, растет ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например – гео и демографические характеристики – относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.
Исследование запросов и мотиваций потенциальных потребителей показывает, что как у специалистов, так и у руководителей, отсутствует (как это ни парадоксально), понимание того, что эффект от внедрения CRM возможен только при комплексном подходе. Любое программное обеспечение лишь «накладывается» на соответствующие бизнес-процессы. И без их изменения результат не будет достигнут.
Первым шагом внедрения CRM является разработка четких регламентов работы с клиентами, вплоть до должностных инструкций конкретных исполнителей и сценариев поведения в типовых ситуациях.
Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.
Спектр решений, представленных в России
Как и любые другие системы, системы CRM можно классифицировать по нескольким признакам. Переходя от концепции к технологиям, можно выделить «три круга» задач, решаемых в рамках CRM. Они изображены на рис. 2. Внутри лежит коммуникационная инфраструктура. Сверху – бизнес–задачи. Посередине – процессы управления при решении этих задач.
Самая распространенная классификация по целевому использованию CRM систем – оперативное, аналитическое, коллаборационное. Это не единственный критерий. На Западе, где коробочных CRM-систем сотни, можно выделять группы по отраслям (банковский сектор, финансы, фармацевтика, туризм и т.п.), по размеру предприятий и т.д. Однако, это деление уже вторично.
Оперативное. Данный класс систем обеспечивает оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания. Функциональность оперативного CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.
Это направление выросло из различных систем сбора информации о клиентах, включающих зачатки SFA (Sales Force Automation) – Автоматизации деятельности торговых представителей. Поэтому оно является наиболее распространенным и востребованным. Основным компонентом такой системы является приложение, которое позволяет вносить сотрудникам накопленную информацию по отдельному клиенту в базу данных, а в дальнейшем эффективно использовать ее.
В качестве примера подобного рода CRM-решений можно привести ACT!, GoldMine, Maximaizer, из российских можно отнести Sales Expert (компании «Про-Инвест»), «КонСи-Маркетинг» («КонСи»). Это для малых предприятий. Для средних предприятий - Clientele, Onyx, SalesLogix. Для крупных предприятий - Oracle, SAP, Siebel, BAAN, из российских - разработки “Паруса” “ Управление деловыми процессами. Парус-Клиент ”.
Рис.
2. От концепции к технологии.
Отметим, что деление часто довольно условно. И на большом предприятии может стоять CRM-система для малых компаний, и CRM-система может включать и оперативные, и аналитические модули. Вполне возможно, что ему достаточно этих возможностей. То есть, у него нет большого количества сотрудников, работающих с клиентами (сервисный персонал, sale-менеджеры). Например, Казанский вертолетный завод внедрил у себя в отделе маркетинга «КонСи-Маркетинг». Понятно, что у него не так много клиентов и, соответственно, персонала, который с ними работает.
Аналитическое. Переход к следующему этапу происходит, когда у компании появляется большая БД по клиентам и сопутствующей информации. Этот тип CRM-систем отвечает за совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций и т.п.
Возможность получить, сохранить и обработать полную историю взаимодействия клиента в компанией дает массу преимуществ. Компания может применить различные методы анализа для получения знаний на основе данных, в частности, предсказать, что клиент может захотеть в будущем. Она может провести сегментацию аудитории, проанализировать эффективность работы конкретного канала сбыта, успешность рекламной компании, оптимально загрузить свою сбытовую и сервисную сеть и т.д. Давно известно правило 80/20 – 20% клиентов приносят 80% прибыли. Поэтому критично определить характеристики, особенности, портрет именно этой (!) группы, сохранить ее на долгий срок и увеличить ее размер.
Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный арсенал методик и методов математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания клиентов необходимо:
Построение моделей предпочтений клиентов, что позволяет снизить процента их оттока
Анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам взаимодействия и продаж
Анализ жизненного цикла клиента, его покупательского поведения на всех стадиях (от привлечения внимания до появления лояльности)
Анализ жизненной ценности (lifetime value) клиентов на всех этапах взаимодействия.
При этом самое важное в том, что полученные знания становятся доступны каждому работнику компании и могут быть немедленно использованы для повышения эффективности бизнеса.
Заметим, что классификация аналитических продуктов достаточно условна. В названии этих продуктов может и не быть аббревиатуры «CRM», но по сути это мощный инструментарий для полномасштабного анализа клиентской базы и моделирования.
Наиболее известны - Brio, Business Objects, Broadbase, E.Piphany, Hyperion, MicroStrategy, SAS. Из российских систем можно рекомендовать Marketing analitic 4.0 компании «КУРС». Она имеет хорошие аналитические возможности.
Коллаборационное. Этот класс систем дает возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности фирмы и влиять на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания. Например, авиаперевозчики часто вносят коррективы на этапе строительства самолетов.
В эту группу входят как CRM-системы, так и программные и аппаратные компоненты для их создания IntraNet Solutions, Plumtree, Symon, Vignette, Aspect, Broadvision, Cisco.
Естественно, что каждый класс CRM-систем (аналитический, оперативный, коллаборационный) существенно отличается и по требованиям к «железу» и программному обеспечению. Каждая из них работает с разными СУБД, ОС, ERP-системами, не всегда есть возможность интеграции. Поэтому часто поставщики предлагают комплексное решение, когда CRM идет как часть ERP-системы. Типичный пример - SAP, J.D. Edwards, AXAPTA.
Список поставщиков CRM-решений в России на январь 2002.
Примечание. В скобках указаны основные представители иностранных поставщиков в России. В графе «Примечание» термин «В составе ERP-системы» означает, что CRM-решение поставляется в основном (или только) в составе ERP-системы.
Поставщик (в скобках – представители в России) |
CRM-Решение (название) |
Примечание |
Иностранные CRM – решения (18) |
||
Siebel (IBS, РБК, Спутник Лабс, Аксенчур) |
Siebel System eBusiness 2000 MME |
Отдельное решение |
Remedy Inc. («ТопС», IBS, «Открытые Технологии») |
Remedy |
Отдельное решение |
Interact Commerce Corp. («Спутник Лабс» и Actis Systems) |
SalesLogic |
Отдельное решение |
SAP |
mySAP CRM |
В составе ERP-системы |
Computer Associates («Электронные автоматизированные системы и коммуникации») |
Intelligent CRM Suite |
Отдельное решение |
Altitude Software («АйТи») |
UCI |
Отдельное решение |
Navision (IBS и «Ланит») |
Модуль Менеджер Контактов Navision Financials |
Отдельное решение |
Oracle |
Oracle e-Business Suite |
В составе ERP-системы |
Frontstep |
Frontstep Channel Center |
Отдельное решение |
Эпикрус |
Clientele |
В составе ERP-системы |
ComputerAge |
Relavis eBusinessStreams |
Отдельное решение |
Pivotal (Columbus IT Partner Russia) |
Pivotal eRelationship 2000 |
Отдельное решение |
Navision (Columbus IT Partner Russia) |
AXAPTA |
В составе ERP-системы |
Robertson & Blums Corporation |
J.D. Edwards OneWorld |
В составе ERP-системы |
Exact Holding NV |
E-CRM (Part of E-Synergy package) |
Отдельное решение |
SAS Institute |
- |
В составе ERP-системы |
Hansa |
FirstContact (Integrated CRM Software) |
Отдельное решение |
BAAN |
InvensysCRM |
В составе ERP-системы |
Внедрение CRM систем. Вам помочь или не мешать?
Хотелось бы особо подчеркнуть, что CRM – это не пластырь, которым можно заклеить мелкие дырки в бизнесе. Для получения отдачи на инвестиции в CRM эта концепция и соответствующие технологии должны быть интегрированы в структуру управления на всех уровнях.
Простой пример. В первую очередь организации стремятся упорядочить процесс управления контактами. Создается база данных с полями: кто звонил (встречался, писал и т.д.), кому, когда, зачем, каков результат (по сформулированным критериям оценки), когда проверить и т.д. Всех заставляют эту информацию «вбивать» в базу. А результат???
Если нет системы эффективного коллективного использования информации, а самое главное, ее анализа, то результат получится отрицательный. Данные накапливаются как снежный ком и лежат мертвым грузом. А ведь есть стоимость хранения данных, обслуживания информационной системы. Наконец, каждая операция имеет свою транзакционную стоимость (время сотрудников на ввод данных). Если все это заранее не просчитать, то можно выйти в минус.
Итак, с самого начала надо просчитать деньги. Процесс внедрения CRM включает, как минимум, следующие этапы:
Определить цели и задачи внедрения CRM. Увязать их со стратегическими бизнес- целями компании. Понять, насколько они согласуются, выполнимы и актуальны к реализации именно в данный момент, в днной рыночной среде? Определить набор первоочередных организационных изменений в компании.
Проработать план внедрения ключевых блоков и модулей CRM. Спланировать ресурсы, формы отчетности по проекту. Организовать центр внедрения CRM, определить круг лиц (топ-менеджеры, консультанты, руководители проекта, подрядчики, IT специалисты и т.д.), ответственных за технологическое внедрение, разработку бизнес-процессов, интеграцию нового и уже установленного ПО и др.
Создать систему коммуникаций, обеспечивающих взаимодействие всех подразделений (маркетинг, продажи, сервис) в рамках концепции CRM, организовать средства доступа к общим базам данных через Internet, Extranet.
Детально прорабатать цикл маркетинговых коммуникаций, включая конкретные процедуры и регламенты (см. рис.3) для планирования, управления и оценки эффективности маркетинговых программ.
Объединить информацию о текущих и перспективных потребителях в единую базу данных, исключить ситуации дублирования информации. Определить состав и форматы исходных данных о потребителях, процедуры и средства занесения информации и базу. Разработать систему приложений (на базе инструментальных средств, которые обычно входят в состав пакета CRM), учитывающих конкретные особенности организации и ее внутрение бизнес-процессы.
Разработать систему процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия работников компании с клиентами на основе общей стратегии. Разработать бизнес-логику взаимодействия всех процессов фронт и бэк-офиса, в том числе транзакционных.
Определить метрики и критерии оценки эффективности работы подразделений и отдельных работников, системы контроля в рамках CRM. Провести тестовый запуск системы, начиная с ключевых подразделений.
Проработать систему мероприятий по обучению персонала. Распространить концепцию CRM на предприятие в целом.
Результатом внедрения должна стать интегрированная инфраструктукра CRM (См. рис. 3).
Рис.
3. Итегрированная инфраструктукра CRM.
Возврат инвестиций при внедрении CRM
CRM позволяет полностью скоординировать взаимодействие различных отделов, независимо от того, какой канал был использован для контакта с клиентом. При этом обеспечивается единая ценовая политика по отношению к клиенту, независимо от того, откуда поступила и кем используется информация о нем. Более того, CRM позволяет документировать процесс контакта, включая историю, текущее состояние, прогноз и т.д. Результат взаимодействия, полученный по одному из каналов, появляется во всех других.
Сокращение издержек реализуется за счет снижения затрат на привлечение новых клиентов. Последовательное внедрение концепции CRM позволяет повысить лояльность клиентов. Как результат: проявляется эффект меньшей чувствительности клиента к цене (значит, цену можно поднимать без риска потери клиентской базы), издержки на осуществление перекрестных продаж старым клиентам становятся значительно ниже, чем на продвижение товара/услуги на новую аудиторию.
Существенно (до 10-20% в год) снижаются административные издержки. К этому приводит автоматизация рутинных процедур, экономия за счет более точного выбора целевых групп потребителей, на которые проводится воздействие (образно говоря, от "площадного бомбометания" мы переходим к "точечному отстрелу").
Так как полноценных проектов внедрения CRM в России (не отдельных блоков, а комплексных решений) фактически нет, то приведем таблицу (табл. 2), показывающую мнения по возврату инвестиций на Западе.
Таблица. 2. Когда вы планируете вернуть ваши инвестиции в CRM? Источник: Сutter Consortium 2001 г.
Периоды времени |
% |
1-2 года |
30 |
6-12 месяцев |
23 |
Уже вернули инвестиции |
21 |
3-6 месяцев |
9 |
Более 2 лет |
9 |
Никогда |
5 |
3 месяца |
3 |
Измеримый эффект от внедрения CRM проявляется следующим образом:
В автоматизации маркетинга:
Рост числа каналов, через которых осуществляются маркетинговые коммуникации, усиление совокупного эффекта воздействия
Возможность использования более полной, структурированной, актуализированной и доступной информации
Новые возможности проведения адресного воздействия через маркетинговые программы
В автоматизации продаж:
Рост прибыли
Рост точности прогноза
Снижение издержек отдела продаж
Увеличение вероятности заключения сделок
Повышение производительности труда сотрудников
В сервисном обслуживании клиентов:
Служба сервиса и поддержки становится из центра затрат центром прибыли
Повышается удовлетворенность клиентов
Снижаются издержки на содержание службы
С точки зрения числовых показателей, экспертные оценки ряда западных исследовательских компаний показывают, что в течении первых трех лет после внедрения можно увеличить:
объемы продаж – на 10-30% в год на одного торгового агента (за счет более качественного обслуживания, ускорения процессов, появления возможности контроля и оперативной реакции на сбои на всех этапах сделки)
процент заключенных сделок – на 5-15% (за счет уменьшения числа спорных ситуаций, необслуженных запросов, отсеиванием неперспективных сделок на раннем этапе)
наценку – на 3-5% и более, в зависимости от эксклюзивности товара/услуги (за счет более полного удовлетворения потребностей клиента, высокого уровня его удовлетворенности и появления дополнительных мотиваций, НЕ связанных с дополнительными скидками)
удовлетворенность клиентов – на 3-10% (за счет реализации пирамиды потребностей, см. выше в главе 1).
Вместо заключения или «Солидная фирма возьмет в аренду дырокол»
Итак, рынок CRM систем быстро растет. По оценке Коминфо Консалтинг, в 2002 году российский рынок CRM решений, включая отдельные функциональные блоки в составе других систем, составит около 1 млн. долл.
Мировой рынок – неизмеримо больше. По оценке исследовательской компании AMR Research годовая скорость его роста превышает 50%. Если в 1998 году объем рынка оценивался в 2.3 млрд. долл., то к 2003 он вырастет до 17 млрд. Исследования, проведенные Accenture, показывают, что если сейчас «клиенто-ориентированной концепции» придерживается около 20% руководителей компаний, то к 2002году это число составит 50%. При этом по оценке Gartner Group средние затраты на внедрение CRM составили около милл. в 2000 г., и удвоятся к концу 2002. В России этим пока не пахнет…….
Есть несколько категорий игроков, которые кровно заинтересованы нести флаг CRM в массы.
Производители «железа»», такие как Cisco, HP, Lucent, IBM, Nortell, Genesis и т.д. Они разрабатывают CRM приложения и ставят их на свои аппаратные средства, чтобы предлагать клиентам комплексные и законченные решения. Консалтинговые фирмы, которые разрабатывают новые конкурентные стратегии, которые, конечно же (J), должны быть построены на CRM. Информационные агентства, рекламные и маркетинговые фирмы, которые продают как саму информацию, так и методики ее сбора и обработки. Математики и аналитики нашли в CRM новую сферу приложений своих алгоритмов – особенно для построения прогнозных моделей. Производители баз и хранилищ данных – новый рынок сбыта своего ПО.
Итак, с одной стороны, бизнес всегда ищет способы повысить свою эффективность. Для этого CRM, безусловно, полезен, так как повышает поток наличности от клиентов. С другой стороны – имеется много желающих (поставщиков, консультантов и т.д.) помочь бизнесу заработать за его же деньги (купи CRM – и нет проблем).
Мораль той басни? CRM – это бизнес на лояльности.
Вопрос на засыпку: Кто заработает больше?
Дополнительные ссылки по теме
http://e-commerce.ru/biz_tech/implementation/management/crm.html –обзорная статья по CRM, описание большой группы поставщиков CRM-решений.
http://searchcrm.com/ – большой и популярный сайт по данной теме.
http://www.destinationcrm.com/ – крупный информационный проект по CRM-решениям.
http://www.crmassist.com/ – статьи, обзоры вендоров, ссылки. Один из самых полезных сайтов при изучении поставщиков CRM и ERP решений.
http://www.olap.ru/ – все об OLAP, еще одной теме, тесно связанной с CRM.
http://www.crmmagazine.com/ – сайт оффлайнового журнала по CRM.
http://www.crmguru.com/ – один из образовательных сайтов по CRM.
http://www.crmcommunity.com/ – большой контентный проект по управлению связями с клиентами.
http://www.american-crm-directory.com/ – все о CRM в США - call-центры, программное обеспечение, консультации, национальные ассоциации, публикации, исследования, книги.
http://yahoo.bitpipe.com/ – полезные материалы по любой теме из IT-сфере: CRM, B2B, B2C, ISP, ASP и многое другое.
http://www.crmdaily.com/ – новости в мире управления отношений с клиентами.
http://www.crmmagazine.com.au/ – сайт австралийского журнала о CRM.
http://ecommerce.internet.com/how/customers - библиотека вспомогательных статей по данной тематике
http://www.crm-people.co.uk/ – образование, трудоустройство, контакты, все, что связано с людьми в области CRM.
***
Насколько маркетинг соответствует корпоративной стратегии