В удивительно большом числе организаций маркетинговые нужды и марке­тинговые навыки очень слабо связаны

Часть III. Маркетинговые таланты.

Какие маркетинговые навыки нам нужны и как приобрести недостающие?

Компании не обязательно быть превосходной во всех областях маркетинга, достаточно тех, которые обеспечивают поддержку главных движущих сил бизнеса. Ей следует задавать не вопрос «Достаточно ли у нас маркетинговых талантов?», а вопрос «Есть ли у нас те маркетинговые таланты, которые нам нужны?». У компании могут быть самые лучшие возможности массово­го маркетинга, какие только можно купить за деньги, но если она является клиентоориентированной компанией, разрабатывающей инновационные услуги, то ей больше всего нужны на­выки в управлении отношениями с клиентами.

Совет директоров должен ожидать тщательной оценки маркетинговой стратегии компа­нии и ее резервов маркетинговых возможностей. Если высшие менеджеры понимают главные движущие силы бизнеса и общую стратегию компании, им должно быть ясно, что потребуются маркетинговые навыки. Это может казаться самоочевидным, и действительно, многие компании знают, какие маркетинговые возможности им нужны, поэтому добились в этих областях эффективности мирового класса. Procter&Gamble превосходна в позиционировании товара, рекламной стратегии и управленческом учете. MBNA отличается хорошим менеджментом отношений с клиентами. Gillette обладает хорошими навыками в разработке новых продуктов. Но в удивительно большом числе организаций маркетинговые нужды и маркетинговые навыки очень слабо связаны.

Например, большинство компаний, занимающихся потребительскими товарами, медленно переходит от массовых маркетинговых программ, нацеленных на потребителя, к индивидуализированным маркетинговым планам, разрабатываемым вместе с основными розничными торговцами.

Мало проку было от мощной маркетинговой способности анализировать упра­вление отношениями с клиентами, когда нужно было всего лишь снизить цену на 15%, предложить более простой продукт

Их опыт в рекламе и создании брендов мог хорошо служить этим компаниям в прошлом, но им все сильнее нужны навыки в проталкивающем маркетинге и управленческом учете, чтобы эффективно сотрудничать с мощными розничными сетями вроде Wal-Mart. Возвращаясь к оказавшейся в плену проблем отрасли авиаперевозок, следует отметить, что недостаток осознания рынка и несоответствие маркетинговых навыков потребностям породили здесь много проблем. Вспомним, что American Airlines и другие авиаперевозчики упустили несколько лет назад изменения в потребностях клиентов: от программ скидок пассажирам при частых полетах, большего пространства между рядами и превосходного обслуживания во время полета к (просто-напросто!) дешевым тарифам. Мало проку было American Airlines от мощной маркетинговой способности анализировать управление отношениями с клиентами, когда нужно было всего лишь снизить цену на 15%, предложить более простой продукт и проявить маркетинговые навыки в продвижении конкурентоспособных цен. А управление отношениями с клиентами и программы лояльности только увеличивали затраты.

Как видно из предложенных примеров, треть маркетинговых панелей управления должна идентифицировать навыки, которые нужны для достижения доходов, обещанных планами роста, и шаги, необходимые для того, чтобы развить или приобрести любые навыки, которых не хватает компании. Раз в год кто-то из руководителей службы персонала должен представлять совету директоров подробный обзор планов рекрутинга и развития персонала, которые направлены на заполнение недостающих маркетинговых навыков. Нужно ли нанять директора по маркетингу с хорошим знанием финансов? Нужно ли направить руководителей службы маркетинга на специальное обучение по программам IT? Есть ли люди, способные предвидеть тенденции потребностей клиентов, а не только реагировать на них? Есть ли маркетинговые возможности, вроде управления базами данных, которые можно получить через аутсорсинг?

Harrah's является прекрасным примером великолепного соединения маркетинговых навыков и потребностей. Руководитель компании Га­ри Лавман знал, что для того, чтобы одолеть своих самых сильных конкурентов, нужно нянчиться со своими клиентами. Для этого Лавман вкладывал много средств в управление отношениями с клиентами и в управление базами данных, на­няв группу «пропеллероголовых», как он назвал искушенную в информационных технологиях маркетинговую команду, чтобы обеспечить Harrah's подробными сведениями о поведении клиентов. Этот сбор и анализ информации, как было показано выше, позволяет Harrah's обеспечить превосходное обслуживание клиентов, благодаря которому люди возвращаются вновь и тратят все больше.

Обращайте внимание на разрыв

Чтобы соответствовать ожиданиям относительно роста, компаниям нужно сократить разрыв между своими советами директоров и маркетинговыми функциями. Панель управления, которую мы описали, может помочь перебросить мост, но, чтобы она стала по-настоящему полезной, ей должны сопутствовать изменения в умонастроении внутри организации. Совету директоров нужно привести клиентские и маркетинговые стратегии в зал совета и обратить на них пристальное внимание. А маркетологам нужно начать думать о себе как о менеджерах общего типа, которые скорее могут двигать вперед бизнес, чем функциональные специалисты, изолированные от стратегии компании.

Организации воспринимают сигналы, поступающие с самого верха. Когда совет директоров направит свое внимание на клиентов, вся организация станет более рыночной, более клиентоориентированной и более сфокусированной на обеспечении органичного роста.

**