Фундаментальная природа маркетинга изменилась так быстро, что многие компании не поспели за этим изменением, став уязвимыми для более ловких конкурентов

Во-первых, темпы роста прибыли (в особенности органичный рост), как ничто иное, влияют на рост стоимости акций, поэтому инвесто­ры все более настойчиво требуют этого. Презумпция органичного роста обязательно фактически закладывается в стоимость акций компании. Если рассмотреть по составным частям цены акций компаний—лидеров потребительского рынка, вы увидите, что будущий рост обеспечивает до 54% общей стоимости акции. Тем не менее обсуждение роста в совете директоров почти всегда сводится к слияниям и поглощениям, которые сами по себе могут быть блистательными, но заведомо плохо скажутся на росте. В результате многие компании и их советы директоров сталкиваются с требованием обеспечить органичный рост, но не знают, как удовлетворить это требование. Для этих компаний зияющий разрыв между реальным ростом доходов и ожиданиями инвесторов — бомба с запущенным часовым механизмом.

Во-вторых, ответственность за «брендовость» по-прежнему остается функцией маркетинга, которая часто далеко отодвинута от высшего руководства, но «брендовость» никогда не была более изменчивой и важной, чем сегодня, и потому должна быть предметом заботы совета директоров. Ныне мощные бренды возникают буквально за одну ночь. Согласно рейтингу Interbrand, компания Samsung благодаря своему хитроумному глобальному маркетингу оказалась на 21-м месте в мире среди брендов, хотя пять лет назад вообще не попадала в этот рейтинг. А другой обзор назвал Google самым мощным брендом мира в 2003 году, поставив его впереди Coca-Cola. В последние годы бренды низвергаются буквально за одну ночь. Посмотрите хотя бы на Ford, Nokia и Kodak, чьи рейтинги брендов резко упали, а соответственно упали и котировки акций. Почему? Хотя на это повлияло много факторов, но одним из наиболее значительных, без сомнения, был плохой маркетинг. Когда стоимость акции сильно привязана к корпоративному бренду, совет директоров должен стать сторожевой собакой, агрессивно охраняющей свой бренд.

В-третьих, что, пожалуй, наиболее важно, фундаментальная природа маркетинга изменилась так быстро, что многие компании не поспели за этим изменением, став уязвимыми для более ловких конкурентов и неспособными наживать капитал на новых возможностях роста. Чтобы противостоять этой тенденции, каждый совет директоров должен включить в повестку дня регулярное рассмотрение того, насколько хорош маркетинг компании. Почти всю свою историю маркетинг был креативным, правополушарным, поощряющим новаторское, спонтанное мышление. В результате эта область деятельности битком набита креативщиками, но в ней остро не хватает людей, склонных к аналитическому, левополушарному подходу. Опыт в левополушарном подходе к IT, финансам и анализу данных перестал быть обязательным в маркетинговых подразделениях. Информационные технологии доминировали в сборе данных и анализе использования компанией сегментации клиентов, отслеживании их поведения и выяснении их главных жизненных ценностей. IT способствуют быстрой эволюции стратегий для нацеливания на этих точно выбранных и изученных клиентов, эти стратегии включают многоканальный маркетинг, динамичное ценообразование и микросегментацию. При этом и самым умным IТ-специалистам компании, и руководителям службы маркетинга нужна (как часто им этого не хватает!) солидная подготовка в области корпоративных финансов, чтобы привязать маркетинговые стратегии к финансовым целям. Креативное продвижение товара, которое расширяет воз­можности кредитования клиентов на привлекательных для них условиях, может увеличить продажи, но если менеджер по маркетингу не имеет некоторой финансовой грамотности, он не думает о том, как влияет увеличение кредита на баланс компании.

Рассмотрим также, как изменились за последние несколько лет маркетинговые программы. Всего десять лет существует Интернет, а интернет-маркетинг в режиме on-line еще не вышел из младенчества. Многоканальный маркетинг также является новой областью. Немногим старше управление отношениями с клиентами, а программное обеспечение для этой цели стало широко использоваться только в последние пять лет. Рост влияния этнических групп населения создает потребность в тонкой нюансировке при разработке стратегий вывода на рынок. Распространение кабельного телевидения создало такие узко выделенные слои зрительской аудитории, которые казались просто невообразимыми десять лет назад. Нарастающее влияние партнеров, находящихся ниже по каналу распространения (например, Wal-Mart, представляющий треть покупателей), ставит перед производителями сложную задачу управления ценообразованием и товарным ассортиментом через этих гигантов, берущих на себя роль посредников в продажах.

Задача совета директоров в эту новую эру не состоит в том, чтобы направлять принятие конкретных решений на исправление недочетов в области маркетинга. Немногие советы директоров имеют нужный для этого опыт. Но обязанность совета директоров — выявить неадекватный маркетинг, нацелить руководство на решение этой проблемы и отслеживать, как выполняется поставленная задача. От этого зависят судьба бренда и существование компании в целом. Как и без того перегруженному совету директоров справиться с этой проблемой? Нужно, чтобы директор по маркетингу и финансовый директор создали так называемую «панель управления» маркетингом, которая эффективно отразит реальную деятельность компании в области маркетинга.