Если клиент стал заложником условий договора, хорошие цифры могут прятать за собой правду о том, что клиент сбежит, как только сможет

Сейчас, даже если совет директоров хочет повлиять на маркетинговую деятельность, в его распоряжении нет информации, нужной для принятия здравых решений. Совету директоров нужно детальное понимание того, насколько работа компании отвечает потребностям клиентов и в какой степени маркетинговая стратегия поддерживает усилия в этом направлении. Ни одна из известных нам компаний не обеспечивает свой совет директоров сведениями, которые соответствуют данным требованиям.

Изобретенная нами панель управления может дать совету директоров необходимое знание. Независимо от того, к какой отрасли принадлежит компания и какие продукты или услуги она поставляет, панель управления покажет фундаментальные отношения между основной движущей силой бизнеса компании, ее стратегией роста и запасом маркетинговых талантов. В отличие от отдельных показателей эффективности маркетинга, которые часто недостаточны, неприменимы или обманчивы, эта панель управления позволяет совету директоров быстро оценивать, насколько эффективно маркетинг обеспечивает корпоративную стратегию, и определить момент, когда маркетинг перестает соответствовать стратегии. Вооруженный ясным пониманием роли маркетинга и его эффективности, совет директоров может оптимизировать эту ключевую функцию организации. Рассмотрим поближе структуру панели управления, наилучший способ построения такой панели для вашей компании и возможности интерпретации полученной информации.

Часть I. Движущая сила бизнеса

Что является основной движущей силой бизнеса компании и насколько хорошо наши маркетинговые стратегии ее обеспечивают?

Любая панель управления маркетингом должна начинаться с рассмотрения основной движущей силы бизнеса компании. Удивительно, что многие компании не вполне знают движущие силы своего бизнеса или понимают, каковы движущие силы, но не измеряют их правильно.

Движущая сила — это условие бизнеса, которое в тех случаях, когда им манипулируют или как-то его изменяют, будет непосредственно и предсказуемо влиять на эффективность. Движущая сила бизнеса по определению является главным показателем роста дохода. Увеличение или уменьшение любого из таких показателей окажет непосредственное влияние на доходы. С другой стороны, удовлетворенность клиента не всегда является движущей силой бизнеса. Рассмотрим мелкосерийный товар с низким уровнем повторных приобретений и ограниченной известностью, например домашние кондиционеры. Если исследование рынка показало, что нынешние покупатели недовольны чем-то в работе этого товара, исправление этого недостатка не окажет непосредственного и мгновенного влияния на продажи. В этом случае удовлетворенность клиента не будет полезным показателем для совета директоров. Но удовлетворенность клиента становится движущей силой бизнеса для товаров массового производства с высоким показателем повторных приобретений, например безалкогольных напитков. Реальная или надуманная проблема качества такого продукта может мгновенно превратиться в уменьшение дохода. Соответственно можно ожидать, что любое улучшение, которое увеличит степень удовлетворенности клиента, быстро принесет новые доходы.

Как только компания определит, что является истинной движущей силой ее бизнеса, руководство должно отобрать из массы возможностей три-четыре ключевые, отслеживание которым даст наиболее нужную информацию

Как показывают эти примеры, движущая сила бизнеса, которая принципиально важна для одной компании, может не иметь значения для другой. Таким образом, маркетологам следует признать, что нет единой для всех панели управления, которой они могли бы воспользоваться, им нужно самостоятельно приспособить к своим нуждам этот инструмент. Как только компания определит, что является истинной движущей силой ее бизнеса, руководство должно отобрать из массы возможностей три-четыре ключевые, отслеживание которых даст наиболее нужную информацию. По крайней мере, одна из движущих сил — доля расходов клиента на продукцию компании — должна указывать на эффективность в сравнении с конкурентами. Еще одна, лояльность — должна ясно измерять впечатления покупателей. Третья движущая сила — среднегодовые расходы покупателей или же их основные жизненные ценности — должна измерять рост бизнеса за счет удерживаемых покупателей. Наконец, компания должна иметь возможность управлять движущей силой бизнеса, какой бы она ни была. Наблюдение за долей населения, достигшей возраста, в котором можно получить водительские права, может быть информативным для автомобилестроительной компании, но она не в силах на это число повлиять, поэтому оно не будет полезной мерой, интересующей совет директоров.

Хотя пока еще редко анализ движущих сил бизнеса и маркетинговые стратегии доходят до советов директоров, менеджеры некоторых компаний связывают эти два явления. Например, оператор казино и гостиниц Harrah's Entertainment, оцениваемый в 4 миллиарда долларов, знаменит в отрасли стратегическим использованием данных о клиентах. Не будучи в состоянии соответствовать роскоши лучших казино Лас Вегаса, компания Harrah's в 1999 году изучила движущие силы своего бизнеса и разработала клиентоориентированную маркетинговую стратегию, для того чтобы укрепить существующую лояльность клиентов и переманить новых клиентов, прежде прельщавшихся фонтанами и люстрами Trump Taj Mahal. Вместо того чтобы отслеживать традиционную удовлетворенность клиентов, меры их удержания и приобретения, Harrah's отслеживала три ключевые движущие силы бизнеса, непосредственно связанные с ростом дохода: долю расходов клиента; процент клиентов, которых удалось передать из одного подразделения компании в другие (то есть в течение данного года доходы были извлечены двумя или более принадлежащими Harrah's объектами); и лояльность клиентов, представляющую собой процент клиентов, которые благодаря своим тратам в казино Harrah's попали в высшую треть программы вознаграждения.

Популярные системы мер, вроде удовлетворенности клиентов, приобретения новых клиентов и сохранения постоянных клиентов, оказались очень плохими показателями истинных предпочтений клиентов или успеха маркетинговой деятельности.

Компания построила сегментацию клиентов и маркетинговые программы на основе ожидаемой ценности каждого клиента и создала программу лояльности (введя карточки постоянных игроков), которая учитывала подробные данные о клиентах и позволила компании понять поведение каждого из них. Когда клиенты приходят в Harrah's, они сразу же чувствуют себя состоятельными особами. К ним относятся с королевскими почестями. Персонал приветствует их по имени, а при повторных посещениях предусмотрены специальные награды. Клиентам, приносящим наибольшую прибыль, предоставляются щедрые поощрения, такие, как бесплатные обеды и номера в гостинице. За пять лет Harrah's благодаря искусной связи маркетинговой стратегии и движущих сил бизнеса увеличил свою долю расходов клиента с 36 до 43% и утроил доходы.

В качестве противоположного примера рассмотрим потерю ориентации в компании Starbucks, когда ей не удалось оценить одну из важнейших движущих сил бизнеса - время обслуживания клиентов. Наиболее ценным в предложении Starbucks являются инновации, которые обещает меню. Ради роста компания прилагала огромные усилия к разработке новых продуктов и постоянно исследовала показатели, отражающие отношение клиентов к новым напиткам. Но Starbucks упустила из виду, что, добавляя сложные инновационные предложения, она увеличила время обслуживания клиентов. Чем больше предлагалось разнообразных инноваций и трудоемких напитков по заказу, тем сильнее падала удовлетворенность клиента.

Согласно исследованиям компании, «удовлетворенный клиент» тратил на напитки в среднем 4,42 долла­ра во время каждого визита и посещал кафе в среднем 7,2 раза в месяц. «Неудовлетворенный клиент» тратил 3,88 доллара во время каждого визита и посещал кафе в среднем только 3,9 раза ежемесячно. Снижение удовлетворенности клиента было серьезной угрозой. Дальнейшие исследования рынка показали, что 75% клиентов высоко ценили дружелюбное, быстрое, удобное обслуживание и лишь 15% рассматривали новые напитки как то, что их привлекает. Инновационные продукты, которыми так гордилась Starbucks, теряли свою привлекательность, если клиентам приходилось ждать их слишком долго. Starbucks потратила 40 миллионов долларов на дополнительный персонал, чтобы сократить время ожидания. Компания модернизировала процессы принятия заказов у клиентов и приготовления напитков, а также ввела карточки Starbucks для ускорения платежей. До этих из­менений только 54% клиентов обслуживались быстрее чем за три минуты; при новой системе и большей помощи за прилавком цифра подпрыгнула до 85% и уровень удовлетворенности клиента увеличился на 20%.