4 Взгляд Конец конкуренции: экосистема Мура

Джеймс Ф. Мур — самый невероятный эксперт по проблемам управления. Мур рассуждает примерно следующим образом. В современной экономике побеждает новаторство. Фактически, все предприятия могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Но есть одна уловка, которая гарантирует наступление этого события!

«Для осуществления любой инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновация, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Награда за умение управлять — это весьма широкое сообщество или сеть организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию. Большим препятствием распространению реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса».

Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии. Вместо того чтобы концентрировать усилия на узкопонимаемой конкуренции, следует сосредоточить их на создании целостных новых экосистем, чтобы донести до потребителей смелые инновации. Не пытаясь победить в игре, вы изменяете ее правила и получаете совершенно новый результат. Это именно то, что совершили Intel, Hewlett-Packard и в особенности Wal-Mart, и именно поэтому они добились столь значительных успехов. «В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование».

Стадии коэволюции. Построение предпринимательских экосистем и управление ими в целях продолжительного роста требует понимания законов их развития. Мур говорит, что существуют четыре предсказуемые и последовательно сменяющие одна другую стадии, через которые проходят в своем развитии все предпринимательские экосистемы. На каждой стадии возникают особенные, присущие только ей задачи и предсказуемые проблемы. Разработка стратегии касается реагирования на эти проблемы и задачи в рамках развертывания и роста экосистемы (коэволюция).

Первая стадия: основание экосистемы.

Вторая стадия: расширение экосистемы.

Третья стадия: установление господства в созданной экосистеме.

Четвертая стадия: обновление или смерть.

5 Взгляд Правила игры в бизнес: Бранденбургер и Нейлбафф

Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента, утверждают, что бизнес — это игра, каковой его многие и считают. Но, настаивают Бранденбургер и Нейлбафф, бизнес — игра со своей спецификой. Это не знакомое всем спортивное соревнование вроде бейсбола и не карточная игра вроде покера. Эту же мысль сформулировал Гор Видал: «недостаточно преуспеть самому, необходимо, чтобы другие потерпели неудачу»! В бизнесе дела обстоят с точностью до наоборот. «В бизнесе ваш успех не предполагает непременной неудачи других; победителей может быть много». Короче, бизнес — это война и в то же время мир. Вам придется конкурировать, но если вы сообразительны, то станете и сотрудничать. Итак, когда и что вам следует делать? Как узнать, когда соперничать, а когда сотрудничать? О, говорят наши гуру, вам надо делать и то и другое одновременно.

Бизнес — это соконкуренция. Понятно? Неужели нет? Тогда в дело вступает теория игр. «Теория игр позволяет выйти за пределы слишком простых идей конкуренции и сотрудничества и достичь понимания соконкуренции». Самое важное здесь то, что теория игр не только покажет, как играть в игру под названием "бизнес", но и изменит ее согласно вашему желанию.

В любой игре есть пять основных элементов.

• Игроки — участники игры.

• Добавленные стоимости ценности, внесенные в игру ее участниками.

• Правила — нормы, управляющие ходом игры.

• Тактика — ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ.

•  Масштабы — границы, пределы игры.

«Чтобы изменить игру, — объясняют наши эксперты, — необходимо изменить один или большее число элементов. Это означает, что каждый из них — игроки, добавленные стоимости, правила, тактика и масштабы — дает вам способ трансформировать существующую игру в совершенно новую. Измените одну из частей — и вы измените игру в целом».

Изменение игры посредством изменения состава игроков. Первый способ, с помощью которого можно изменить игру, — это, по словам Бранденбургера и Нейлбаффа, замена игроков. В числе других способов изменения игры посредством изменения состава игроков — включение большего числа потребителей. Игру можно изменить посредством вовлечения в нее большего числа поставщиков, даже если для этого придется предложить им некоторый стимул.

Говоря об изменении состава игроков, Бранденбургер и Нейлбафф советуют: «Прежде чем вступать в игру, оцените вашу добавленную стоимость. Если она велика, то вы сделаете деньги; так идите же и играйте. Но если ваша добавленная стоимость не слишком-то велика, то у вас остается шанс сделать деньги, изменив игру. Подумайте о вовлечении новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов. Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и добавленные стоимости». Конечно, обновление состава игроков — не единственный способ изменить добавленную стоимость и игру. Есть и более прямые пути.

Изменение игры посредством изменения добавленной стоимости. Какими иными способами можно изменить добавленную стоимость и, следовательно, игру? Наши гуру предлагают три способа: ограничить предложения; улучшить продукт; укрепить лояльность потребителей.

Изменение игры посредством изменения правил. Короче говоря, прежде чем принимать решение, изучите воздействие определенного правила на всех участников игры.

Изменение игры посредством смены тактики. В предпринимательской игре, как и в жизни, «восприятия... независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение». Тактика — это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения.

Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, «в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал. Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра. Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия».

Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок. Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.

Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом: «Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру... Игре в изменение игры нет конца».

***

Пирамида маркетинга в компании по И.Манну

С первым доводом автора, о том, что маркетологи в первую очередь должны заниматься маркетингом решения, спорить не приходиться, я выше уже писал о том, что нет востребованного товара/услуги – нет бизнеса.

На второе место автор ставит маркетинг компании, подразумевая под ним формирования положительного имиджа компании или, как сейчас стало модно говорить, ее бренда. Это тоже очевидно.

А вот на третье место автор ставит маркетинг руководителя компании. Безусловно, что харизматическая личность руководителя большое подспорье для маркетолога, особенно в раскрутке имиджа или бренда компании. Это также очевидно. Только вот я бы на третье место все-таки поставил внутренний маркетинг.

Успешность внутреннего маркетинга будет зависеть от:

• командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;

• технологического обеспечения выполнения работ (инструментов, оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирования им полномочий для решения стоящих задач;

• стилем управления, учитывающим личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценки их роли в достижении запланированных показателей организации взаимоотношений с Потребителями;

• предотвращения ролевых конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства не соответствия декларируемых принципов с их фактической реализацией, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий Потребителей;

• отсутствия двойных стандартов в отношениях с Потребителями и полномочиями сотрудников на принятие жестких мер по отношению к отдельным из них, в рамках делегированных им полномочий.

Успешность реализации внутреннего маркетинга, наряду с показателями прироста числа преданных (лояльных) Потребителей, на мой взгляд, могут рассматриваться как одни из критериев эффективности работы подразделения маркетинга. Более того, успешность реализации внутреннего маркетинга, позволит маркетологам брать столько ответственности за щедро раздаваемые от имени компании обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до Потребителя.

Я также полностью согласен с автором в том, что руководитель подразделения маркетинга в компании просто обязан правильно позиционировать свое подразделение в организационной структуре компании, а именно подразделение, отвечающее за координацию ключевых бизнес-процессов.

Он также должен добиваться не декларативного, а фактического уважения роли своего подразделения со стороны сотрудников других подразделений компании. А этого невозможно сделать, не подтверждая ежедневно и ежечасно свою важность и полезность не только подразделению продаж, но и другим и компании в целом.

Ну и, конечно же, сотрудник подразделения маркетинга должен заниматься маркетингом самого себя, что при его профессиональном росте положительно отразится на его и позиции коллег, как в компании, так и в сообщества российских маркетологов в целом.

***