57. Основные функции организационных структур.

Организационная структура – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента:

1.Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервизоров.

2.Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделе­ния и подразделений в целостную организацию.

3.Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эф­фективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подраз­делений.

Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня.

Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

58. Глобализация экономической деятельности: роль и значение в развитии организации.

Еще двадцать лет назад многие компании могли позволить себе не замечать международной окружающей среды. Сегодня компании должны мыслить глобально, иначе их обгонят другие. Мир превращается в единое поле деятельности. Небы­валые успехи в связи, технологии и транспорте создали новую, высококонку­рентную среду. Товары могут быть произведены и проданы в любой точке земно­го шара; коммуникация стала мгновенной, а разработка изделий и их жизненные циклы — все короче. Ни одна компания не изолирована от мирового влияния. Некоторые большие так называемые американские компании вроде Coca-Cola существенную часть своих продаж осуществляют за рубежом и оттуда же получают значительную прибыль. Даже совсем небольшие компании могут быть активно включены в международную деятельность за счет экспорта и онлайнового бизнеса. Международное развитие компании мотивируют возможность экономии на масштабах производства, расширении сферы деятельности, удешевлении производства.

Экономия на масштабах производства. Выход на мировую арену увеличивает масштаб операций организации, позволяя ей реализовать принцип экономии на масштабах производства. Сейчас многим компаниям внутренние рынки уже не обеспечи­вают уровня продаж, необходимого для поддержания объема производства. Например, в автомобилестроении для удешевления производства за счет увеличения его объема необходимо иметь гигантскую долю внутреннего рынка. Поэтому, чтобы выжить, такие организации как Ford Motor Company вынуждены становиться международными. Экономия на масштабах производст­ва также позволяет компаниям получать скидки у поставщиков при покупках больших партий товара, что снижает производственные издержки.

Экономия на расширении сферы деятельности. Понятие «сфера деятельно­сти» относится к количеству и разнообразию товаров и услуг, предлагае­мых компанией, а также к количеству и разнообразию регионов, стран и рынков, которые она обслуживает. Присутствие во многих странах усиливает позиции на рынке и возможности совместной деятельности по сравнению с позициями фир­мы того же масштаба, но работающей с меньшим числом стран. Например, рек­ламное агентство, представленное на некоторых мировых рынках, получает конкурентные преимущества, обслуживая крупные компании, работающие по всему миру. Расширение сферы деятельности также расширяет рыночные возможности компании. Приобретая знания о культурных, социальных, экономических и других факторах, влияющих на потребителей ее продукции в различных регионах, компания может предложить им специализированные товары и услуги, соответствующие местным нуждам.

Удешевление производства. Третья основная мотивация глобальной экспансии связана с факторами производства. Среди наиболее ранних, но по-прежнему наиболее мощных мотиваций для зарубежных инвестиций аме­риканских компаний – получение сырья и других ресурсов по минимально возможной пене. При поиске сырья, дефицитного или недоступного в своей стране, компании давно были ориентированы на другие страны. В начале XX в. компании, занятые производством автомобильных покрышек, устремились за рубеж в поисках каучуковых плантаций, необходимых для производства резины для растущей автомобильной промышленности Америки. Позднее многие ком­пании стали рассматривать другие страны как источник дешевой рабочей силы. Другие организации ста­новятся международными, стремясь сократить капиталовложения, приобрести дешевую энергию, избежать правительственных ограничений или использовать какие-либо другие возможности снижения общих производственных затрат. Компании могут располагать свои мощности там, где это оказывается экономи­чески оправданным по обученности работников и имеющихся у них навыков, затратам на оплату труда и сырья и т.д. Такие производители автомобилей, как Toyota, Ford и BMW, построили свои заводы в Южной Африке, Бразилии и Таиланде, где они могут платить рабочим десятую долю того, что получают ра­бочие в развитых странах. Кроме того, в этих странах обычно очень дешевы земля, вода и электроэнергия.

Использование ключевой компетенции компании. Одним из важнейших оснований для глобализации является возможность более широкого использования ключевых компетенций, которые компании удалось развить на внутреннем рынке. Ключевая компетенция (core competency) определяет отличительную сильную сторону или преимущество, имеющее первостепенное значение для успешной работы компании. Применяя ключевую компетенцию на новых рынках, компания может увеличить свои доходы и прибыли. Например, в компании Nokia была разработана новейшая технология производства сотовых телефонов, которые были охотно приняты потребителями на внутреннем рынке Финляндии. Менеджеры Nokia быстро поняли, что компания могла бы увеличить свои доходы и прибыли, расширив производство и продажи в других странах.

Необходимость конкурировать более эффективно. Еще одна из причин выхода компаний на зарубежные рынки сбыта состоит в стремлении повысить эффективность конкурентной борьбы в отрасли, где работает компания. Например, компания Coca-Cola чрезвычайно активно осваивает мировой рынок, поэтому у компании Pepsi-Cola не остается другого выбора, как делать то же самое, чтобы не отстать от своего главного конкурента. Если бы Pepsi-Cola позволила компании Coca-Cola получить господство над важнейшими рынками сбыта, Coca-Cola могла бы использовать прибыль, полученную на этих рынках, для того чтобы предпринять финансовую атаку на своего конкурента на оставшихся рынках.