102. Виды стратегий реализации изменений: краткая характеристика.

1. Руководство изменениями.

Руководители, содействующие постоянной адаптации, необходимой в современном мире, понимают, что сотрудники болезненно переживают изменения. Поэтому они учатся видеть проблему глазами подчинённых и устанавливать с ними партнёрские отношения. Только так изменения могут стать успешными.Успешными изменения могут стать тогда, когда работники готовы отдать и энергию достижению новых целей и способны перенести возможные трудности. Наличие ясного мировоззрения, гибкость и открытость новым методам и стилям работы подготавливают почву для изменений и помогают сотрудникам справляться с хаосом и напряжением. Инициаторы изменений также стремятся заручиться поддержкой всех работников.

Это процесс включает в себя три стадии. На первой (стадия подготовки) работники узнают о предстоящих переменах из приказов, выступлений на собраниях, из речей, личных контактов и начинают задумываться над тем, как они повлияют на их работу. На второй стадии (одобрения) инициаторы изменений помогают работникам осознать все их последствия и возможные результаты. Когда же изменения начинают восприниматься позитивно, принимают решение об их реализации. На третьей стадии начинается процесс формирования действительной приверженности изменениям. Предпринимаются шаги по внедрению и ннституционализации инноваций. Внедрение — это процесс пробных изменений, который дает руководителям возможность выявить проблемы и опасения подчиненных и сформировать готовность к действиям. На заключительном этапе (институционализации) сотрудники организации рассматривают изменение не как нечто новое, а как нормальную и неотъемлемую часть своей деятельности.

Необходимость изменений организаций в ближайшие десятилетия, по-видимому, усилится. Руководители должны развивать личностные качества, на­выки и методы, необходимые для того, чтобы помочь своим компаниям сохра­нить конкурентоспособность. Некоторые эксперты в области управления утвер­ждают: чтобы выжить при непростом переходе в XXI век, менеджеры должны сделать свои организации лидерами изменений, строя завтрашний день уже сего­дня, пересматривая принципы производства, создавая новые рынки, постоянно отказываясь от устаревших продуктов, услуг и приемов работы, высвобождая ре­сурсы, необходимые в будущем⁹³.

2. Препятствия изменениям.

Предвидение в руководстве — это решающий фактор изменений, однако инициа­торы перемен должны быть готовы к сопротивлению. При прохождении органи­зацией трехстадийного процесса формирования чувства приверженности измене­ниям оно неизбежно. Людям свойственно противиться изменениям, и на их пути существует множество препятствий — на индивидуальном уровне и уровне организации в целом.

1. Чрезмерное внимание к расходам. Руководством может завладеть идея эконо­мии, и, если нововведение не обещает сокращения издержек, например, если оно касается повышения трудовой мотивации работников или удовлетворе­ния запросов потребителей, оно может быть неверно оценено.

2- Недооценка пользы. Какое-либо значительное изменение вызывает как пози­тивные, так и негативные реакции. Чтобы пользу начинания увидели и ме­неджеры, и рядовые сотрудники, может потребоваться специальное обучение. К тому же, если система премирования в организации не поощряет риска, работники могут воспринять инновацию как «опасную», и процесс измене­ний может провалиться.

3. Недостаток координации и кооперации. При реализации изменений разоб­щенность организации и конфликты часто становятся результатом недостатка координации. Кроме того, в случае смены технологии старая и новая системы должны быть совместимы друг с другом.

4. Избежание неопределенности. Каждый работник в отдельности, как правило, опасается неопределенности, связанной с изменениями. Чтобы сотрудники знали о том, что происходит, и понимали, как это отразится на их работе, необходим постоянный обмен информацией.

5. Страх потерь. Менеджеры и подчиненные могут опасаться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях инновации следует проводить осторожно и постепенно, и в них по возможности должна быть максимально вовлечена. План реализации инноваций должен учитывать необходимость преодоления препятствий на уровне отдельных работников и организации в целом.