2.3.1 Проектная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).

Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

2.3.2 Матричная структура управления

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации.

Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

При такой структуре присутствует четкое разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов.

Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом — дивизиональная по территориальному принципу, в третьем — матричная; и т. д.

Чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий.

Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами. Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

81. Содержание линейных и штабных полномочий с точки зрения эффективности их применения в моделировании организационных структур.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий ли­нейными полномочиями, имеет право принимать определенные ре­шения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены органи­зацией, законом или обычаем. Например, директор завода, облада­ющий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, мо­жет использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он может иметь право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации.

Типы административного аппарата и штабных полномочий.

В некоторых ситуациях ли­нейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Административный аппарат впервые, по-видимому, появился в ар­мии. Трудно, а порой и невозможно, командиру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разраба­тывать стратегические планы. Но, поскольку и планирование, и управление необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения.

Консультативный аппарат. Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультатив­ный аппарат. Обязанность этих специалистов — консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат исполь­зуется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. Функции аппарата часто распространяются на выполнение определенных услуг. Например, управления или отделы кадров, имеющиеся в большинстве организаций, ведут личные дела сотрудников, находят и проверяют потенциальных кандидатов на работу, подыскивают требуемые кадры для линейных руководителей. Обслуживающий персонал используется во многих сферах, к которым, в частности, относятся связи с общественнос­тью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение. Функциональные подразделения предос­тавляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппа­рата. В него входят, как правило, секретарь, помощник руководи­теля. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Но посред­ством планирования назначений и фильтрования информации он может контролировать доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата может быть очень велика.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейного ру­ководителя, когда он обращался за советом. Линейные руководители при таком уровне полномочий аппарата могут по своему выбору ре­шить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считать­ся с ними или даже не ставить аппарат в известность о наличии и решении проблем. Такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испыты­вать трудности в работе с линейным руководством, организации иногда расширяют полномочия аппарата до обязательного согласо­вания с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руковод­ство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако на самом деле линейные руководи­тели не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Например, часто правила предприятия предписывают проведение исследований рын­ка перед принятием решения о производстве нового продукта. Про­ведя исследования, специалисты аппарата дадут рекомендации, только после ознакомления с ними линейное руководство примет решение, которое не обязательно будет учитывать рекомендации маркетологов.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения ли­нейного руководства. Целью параллельных полномочий является фор­мирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко исполь­зуются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, и Государственная Дума, и Совет Федерации должны одоб­рить все законы, прежде чем их утвердит Президент России и они приобретут официальный статус. Параллельные полномочия часто используют для контроля расходов, для чего требуются две подписи на документах, направляемых в банк.

Функциональные полномочия аппарата заключаются в предостав­лении ему возможности как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Линейные полномочия выс­шего руководителя в организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия отчасти устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полно­мочия широко распространены из-за глубокой специализации в со­временных организациях.Организация взаимоотношений между линейными и штабными пол­номочиями основывается на решении руководства о том, каким будет каждый конкретный вид деятельности — линейным или аппаратным. Это решение должно основываться на оценке того, насколько непос­редственным будет вклад этого вида деятельности в достижение об­щих целей. Рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несу­щественную для достижения целей недопустимо. Если какой-либо вид деятельности не способствует достижению целей организации, его следует просто исключить. Вопрос в данном случае заключается не в важности деятельности, а в том, насколько непосредственно она отно­сится к основной миссии организации.