97. Механизмы глобальной координации: краткая характеристика.

Менеджеры решают глобальные проблемы координации работы высокоспециализированных подразделений и переноса знаний различными путями. Наиболее распространено использование глобальных команд, укрепление планирования и контроля со стороны штаб-квартиры, а также введение специальных должностей — координаторов.

Глобальные команды. Сначала популярность и успех команд в рамках своей стра­ны позволили менеджерам увидеть их возможности в горизонтальной координации деятельности и осознать их перспективы в мировом масштабе. Глобаль­ные команды (global teams), которые также называют транснациональными команда­ми (transnational teams) представляют собой группы, работающие за рубежом. Это многонациональные группы, имеющие много квалификаций, а их деятельность охватывает множество стран. Как правило, используются компании двух типов: интеркультурные (intercultural), в которых представители разных стран контакти­руют непосредственно, и виртуальные глобальные (virtual global), члены которых не покидают своих рабочих мест в разных точках земли, а работают в Интернете. Команд­ный подход позволяет технологиям, идеям и опыту, полученным в одной стране, быстро распространяться по всей организации, поскольку члены команды посто­янно обмениваются информацией друг с другом.

Наиболее перспективное, повышающее конкурентоспособность команд, ис­пользование — одновременная работа в трех стратегических областях:

1. глобальные команды помогают компаниям справляться с проблемой дифферен­циации, так как учитывают специфику потребностей региональных рынков, пред­почтения потребителей, политическую и правовую системы.

2. спо­собствуют интеграции, помогая организациям быть эффективными в глобальном масштабе, учитывать региональные или мировые возможности сокращения издер­жек, стандартизировать дизайн продукта и формы работы в разных странах.

3. вносят свой вклад в постоянное обучение организа­ции, перенос знаний и адаптацию фирмы на глобальном уровне.

Планирование из штаб-квартиры Вторая сторона укрепления глобальной коорди­нации — это активное участие штаб-квартир в планировании, составлении рабо­чих программ и осуществлении контроля, что позволяет разбросанным по миру подразделениям глобальной организации работать сообща и двигаться в одном направлении. Без крепкого руководства высоко автоном­ные подразделения могут начать действовать, как самостоятельные компании, а не как координированные части единого целого. Чтобы этого не допустить, выс­шее руководство может использовать в некоторых областях делегирование пол­номочий и право принятия решений, например при адаптации товаров или услуг к местным условиям, в то же время сохраняя жесткий контроль через централизованный менеджмент и информационные системы. Это позволяет головному офису отслеживать происходящее и координировать работу по подразделениям и странам. Планы, расписания, формальные правила и процедуры помогают взаи­модействию подразделений между собой и со штаб-квартирой. Они учат подраз­деления, далеко отстоящие друг от друга, кооперации и согласованности дейст­вий в достижении целей организации наиболее эффективным путем. Топ-менеджеры могут определять стратегическое направление, руководить операция­ми в разных странах и решать спорные вопросы, возникающие в подразделениях.

Координационные должности. Для укрепления координации и сотрудничества организации также могут использовать структурные решения. Создание специ­альных должностей для решения этих задач позволяет интегрировать работу всех единиц и укреплять позицию организации в конкурентной борьбе. В успешных международных фирмах должность старших функциональных менеджеров (top functional managers), например, связана с ответственностью за координацию работы в разных странах, выявление и объединение опыта и ресурсов организации по всему миру. В интернацио­нальной организации менеджер по производству должен представлять себе все технологические операции компа­нии и координировать их по всему миру. Это приведет к росту эффективности производства, а технология и новые идеи получат распространение в филиалах. Менеджеры по производству обязаны изыскивать инновации независимо от места их появления и использовать эти знания на благо организации. Менед­жеры по маркетингу и человеческим ресурсам участвуют не только в работе сво­его конкретного подразделения, но и координируют ее с деятельностью филиалов в других странах.

Если функциональные менеджеры координируют работу в разных странах, менеджеры в стране (country managers) согласуют работу по отдельным направле­ниям. Менеджер, отвечающий за работу международной фирмы в конкретной стране, должен координировать всю ее деятельность, учитывать все проблемы, возможности, потребности и тенденции местного рынка. Это позволяет органи­зации быть гибкой и быстро реагировать на ситуацию. Некоторые организации создают специальную должность сетевого коорди­натора (network coordinator), который должен координировать информацию и все работы, связанные с решением основных проблем клиентов. Например, в производственной организации такие координаторы должны обеспечивать ком­петентные и согласованные решения по многим направлениям бизнеса, по ряду подразделений и стран, для крупных клиентов вроде Wal-Mart. Топ-менеджеры успешных глобальных фирм также поощряют и поддерживают не­формальные контакты, обеспечивающие распространение информации по раз­ным направлениям. Большая часть обмена информацией происходит не по официальным каналам или с помощью формальных структур, а неформально. Неформальные сети позволяют людям общаться через границы, работать сооб­ща, развивать и поддерживать тесные связи, а ответственным лицам повышать координацию организации в целом.