13.Дослідження конкурентів

Для підприємницької діяльності в сфері туризму в більшості випадків характерний високий ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З погляду підприємства, такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.

Ступінь розвитку туристичного ринку багато в чому зумовлюється особливостями конкурентного середовища туристичної фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, він визначає багато маркетингових характеристик: обсяг і умови продажів, ціни, методи реклами, стимулювання збуту й т. д. Крім того, через призму взаємин між конкурентами найбільш швидко й чітко виявляються зміни, що відбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринкових процесів.

З метою вивчення конкурентів співробітники маркетингового відділу туристичної фірми здійснюють на постійній основі моніторинг ЗМІ, збір інформації у своїх агентів та на професійних туристичних виставках. їх цікавить усе, що стосується діяльності конкурентів, насамперед каталоги й конфіденційні тарифи, для того, щоб знати, за якими цінами вони працюють зі своїми агентами і який розмір їхньої комісійної винагороди за реалізацію турів, наскільки конфіденційні тарифи відрізняються від опублікованих цін, які послуги включаються в турпакет, які готелі вони пропонують. Моніторинг ЗМІ подає інформацію про проведення конкурентами рекламної кампанії, про те, у яких ЗМІ вони розміщують свою рекламу, про якість, методи й масштаб їхньої реклами. Іншим джерелом інформації про конкурентів є зарубіжні партнери й торговельні представництва. Вони можуть надати відомості про обсяги й сезонність туристських потоків, що направляються конкурентами, з яких міст країни приїжджають до них туристи, якими додатковими послугами вони користуються. Інформація про конкурентів аналізується й представляється у формі звітів керівництву туристичної компанії. Оскільки мстою туристичної фірми є організація роботи на більш високому рівні, ніж у конкурентів, вона прагне виявити недоліки в конкурентів і намагається уникнути їх у своїй роботі. Відносно конкурентів у турфірмі розробляється певна стратегія, залежно від якої вибудовуються політика турпродукта, цінова політика, підбирається відповідний інструментарій з комплексу маркетингу.На силу конкурентної боротьби серед турфірм впливає безліч факторів, втім, деякі з них повторюються частіше інших: 1. Боротьба посилюється, коли число конкуруючих фірм збільшується й коли їх можна порівняти з погляду розмірів і можливостей. Число фірм є важливим чинником, оскільки більше число підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив, при цьому зменшується вплив окремих фірм на всіх інших учасників ринку турпослуг. Це добре помітно в розпал сезону, коли з'являється велика кількість фірм, що пропонують аналогічні продукти.

2. Конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. На ринку, що швидко розширюється, суперництво послабляється у зв'язку з тим, що тут усім вистачає місця. Правда, щоб іти в ногу з ринком, фірми звичайно використовують всі свої фінансові й управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманюванню клієнтів від суперників. Коли зростання ринку вповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і заходів, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.

3. Конкуренція на туристичному ринку підсилюється тим, що попит на туристичні послуги відрізняється значними сезонними коливаннями. Тому фірми часто прибігають до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, що мають метою збільшення продаж.

4. Конкурентна боротьба підсилюється, якщо туристичні продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристичного продукту сама по собі не є стримуючою конкуренцію фактором, однак вона має можливість пожвавлювати (різноманітити) конкурентну боротьбу за допомогою примушення фірм до пошуку ефективних шляхів підвищення якості туристських послуг.

5. Суперництво зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим більше ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не реагувати зовсім, фірма-ініціатор нових конкурентних стратегій може одержати значну перевагу в часі. Підприємства, які мають об'єктивні дані про потенціал конкурентів, перебувають у вигідній позиції, оскільки можуть адекватно оцінити швидкість і саму відповідну реакцію суперників. Такі знання й уміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічних ініціатив. 6. Конкурентна боротьба має тенденцію до посилення, коли вихід з галузі стає дорожчим, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу, тим сильніше фірми схильні залишитися на ринку й конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток. Конкуренція приймає гострий і непередбачений характер при збільшенні розходжень між фірмами в змісті їхніх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні розходження збільшують ймовірність того, що окремі фірми будуть поводитися непередбачено й приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових невизначеностей. Наявність таких "чужинців" (зазвичай це нові фірми на ринку) створює часом зовсім нові умови ринкової ситуації.

Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій відносно головних суперників часто приносять більше користі, ніж навіть істотний реальний рост на даному сегменті ринку. Знаючи сильні й слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їхній потенціал, мети, справжню й майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, де конкурент слабкіше. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.