8.2. Управління процесом перетворення в організації сфери адміністративно-державного управління

Щоб ефективно функціонувати в умовах змін, на думку П. Друкера [32, с. 119], перш за все необхідно вивчати зміни, що можуть обернутися новими можливостями. Для цього він пропонує, так звані, „вікна можливостей”. Ось ці вікна.

Несподівані успіхи або невдачі самої організації, а також несподівані успіхи або невдачі конкурентів.

Зміни, особливо в процесах (наприклад розповсюдження), або зміни в поведінці споживачів.

Потреби виробничого процесу.

Зміни в структурі галузі та ринку.

Демографічні зміни.

Зміни в смислу і сприйнятті.

Нові сфери знання.

Зміни в кожних з цих сфер становить перед організацією нові питання. Тому, на думку П. Друкера, змінами не можливо управляти, але їх можна випереджати. Для цього необхідно наступне:

1. Політика, що спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку та прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як в внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що надає можливість зрівноважити зміни та стабільність.

Таким чином, організації, що відносяться до сфери адміністративно-державного управління, з метою здійснення їх місії в умовах середовища, що змінюється, мають не тільки реагувати на ці зміни, не тільки спостерігати за ними та реагувати на їх вплив, але ї випереджувати їх.

В спеціальній літературі пропонуються різні моделі управління змінами, серед яких найбільш розповсюдженими, на думку західних вчених [14, с. 642], є такі, що відповідають трьом альтернативним точкам зору. По-перше, моделі за концепцією управління проектами, яка припускає, що ефективність їх реалізації залежить від чіткого визначення чотирьох напрямів: завдань, обов’язків, термінів і бюджету, що вимагає від менеджеру проекту навичок виявлення змісту змін та використання адекватних методів спостереження і контролю.

По-друге, моделі участі підкреслюють вигоди формування почуття причетності до змін у співробітників, що беруть безпосередній уділ в здійсненні змін, а також і тих, хто повинен буде скористатися їх „плодами”. Звичайно до процесу виробітки рішень про розробку і реалізацію рішень про зміни залучають працівників, на яких воно буде мати вплив, проводять широкі консультації, розповсюджуючи усюди інформацію о нововведеннях, які плануються, здійснюється підготовка співробітників, вирішуються конфлікти та усуваються недоліки.

По-третє, політичні моделі базуються на припущенні про те, що зміни торкаються інтересів багатьох співробітників, які переслідують як особисті, так і організаційні цілі. Менеджеру проекту потрібно проявляти не тільки навички рішення проблем і стимулювання участі, але і політичні методи боротьби, переборюючи опір інноваціям.

8.3. Управління опором в процесі впровадження змін

При введенні змін в організації можуть виникнути опори. В організаціях сфери адміністративно-державного управління, як і в інших організаціях, виникає необхідність виявлення виду опору змінам, щоб розробити заходи щодо ефективного управління ними. В табл. 8.3 наведені основні бар’єри, що виникають в процесі здійснення організаційних змін.

Література з менеджменту, як підкреслюється в [57, с. 5], буяє практичними ідеями та порадами, але не допомагає прийти до єдиного розуміння організаційних змін. Більшість спроб добитися організаційних змін закінчувалося невдачею – приблизно 70%. Причиною невдач, як вважає більшість спеціалістів, що займаються проблематикою управління змінами, є фундаментальні особливості мислення людини. До тих пір, поки вони позостаються незмінними, жодні зусилля і жодні ресурси не дадуть бажаного результату.

Таблиця 8.3

Бар’єри, що виникають в процесі здійснення організаційних змін*

Бар’єри	Характеристика
Техніко-економічні	Зміни в реалізації основних цілей промислових підприємств: перехід до виробництва інших товарів, нових технологій, сучасних методів виробництва потребують фінансових затрат, інвестицій, а конкуренція на ринку вимагає відносно короткого періоду їх проведення. Це стосується всіх галузей людської діяльності, включаючи так звані non profit (неприбуткові), наприклад, освіту, державне управління тощо. Це може бути застаріле обладнання, застарілі технології, неефективні канали збуту, засоби забезпечення матеріалами, сировиною, напівфабрикатами, робочою силою. Сюди слід віднести неефективну форму власності, що пов’язано з іншими бар’єрами, серед яких політичні, економічні, юридичні, що знаходяться поза організацією.
Організаційні	Виступають як в сфері структур, так і організації праці. Зміни в структурах є наслідком змін, як технічних, соціальних, так і політико-економічних. До бар’єрів слід віднести технократичний підхід, який стримує роль організаційно-суспільних інновацій, а нерідко – реальну економічну ефективність функціонування системи.
Соціальні і психологічні	Зміни в техніці і організації праці впливають на виконавців: робітників, інженерно-технічний персонал і керівників організацій. Найчастіше такі зміни потребують отримання нової кваліфікації, переходу на нові методи роботи, змін характеру і засобів нагляду тощо. Тому до бар’єрів цього виду слід віднести низьку або невідповідну кваліфікацію новим вимогам виробництва, об’єктивні або суб’єктивні труднощі її підвищення.

* Упорядковано на підставі [46, с. 29 – 32]

Здійснення змін і пошук позитивних оперативних і стратегічних ефектів в більшій мірі залежать від вмілого управління цим процесом. На думку, що надана в [46, с. 439], при цьому слід здійснити пошук відповідей на два основних питання: „чому підтримка керівництва важлива?” і „що таке „пілотне” проектування змінами?”.

Підтримка керівництва потрібна з таких приводів:

1. Позитивні кроки перших керівників організації в напряму організаційних змін є гарантією того, що їх підлеглі будуть вірити, як в них самих, так і в успіх майбутніх змін. Це ефект соціального явища – віра в авторитет керівництва – ще відома з часів Риму.

2. Факти явної підтримки змін з боку вищого керівництва особливо важливі з боку керівників середнього і нижчого рівнів, хто знаходиться в полоні інерції і побоювань перед майбутніми перетвореннями. Для цього керівникам вищого рівня слід заздалегідь потурбуватися про створення сприятливої атмосфери, як для творчого підходу, так і для самої реорганізації.

3. Позиція вищого керівництва щодо змін суттєво впливає на модель поведінки, якої мають керуватися працівники організації.

Крім підтримки керівництва майбутніх змін, для їх ефективного впровадження необхідно ефективне пілотування (або управління) проектів змін. Для цього в великих організаціях можуть створюватися спеціальні підрозділи, які створюються під девізом типу „Дослідження і розвиток”, „Стратегія і пілотаж” тощо.

Для підвищення ефективності управління змінами слід використовувати спеціальні підходи, настанови, методи і заходи, що скеровані на збір відповідної інформації і використання її в процесі управління в загалі, та змінами – в частковості. При цьому важливі і зміст, і процес здійснення змін.

Спеціалісти зауважують, що ефективність проведення змін залежать також від ролі учасників в процесі реалізації змін, стратегії і стиля управління змінами, системи інформації і комунікації, часу і координування здійсненнями змін, а також співучасті спеціалістів – консультантів [46, с. 444].

Не всі працівники організації мають займатися питаннями її реорганізації. Для цього в [46, с. 445], посилаючись на дослідників Бартолі А. і Ермель Ф., весь персонал будь-якої організації розглядається за такими категоріями: опозиційно налаштовані, байдужі, мовчазні, яких називають „не актори”, і „актори” – активно діючи особи під час перебудови організації. Таким чином, „актори” і є фактичними учасниками змін. Вони в свою чергу діляться на:

осіб, які формально залучені (консультанти тощо);

тих, хто не приймає активної участі, а задіяні тільки по ходу діла (передають інформацію, ділиться своєю думкою під час бесід тощо).

Як зауважують спеціалісти [66, с. 445], основні причини невдоволення організаційними змінами можуть бути в насильницькому залученні персоналу до процесу перетворень з одночасним скеруванням працівників на курси професійної перепідготовки.

Початком політики зняття невдоволення змінами може служити збір інформації з одночасними широкими консультаціями з поводу причин опору змінам і категорії осіб, що не бажають змін. В тих випадках, де є причини опору змінам, спеціальна література пропонує застосувати відповідні управлінські прийоми або стратегію, серед яких найпоширенішими є: стратегія негоціації (лат. – переговорів); надання широкої інформації; надання цільової допомоги тощо.

Для ефективного пілотування процесом змін слід підвищити роль коммунікаціно-інформаційного забезпечення по всіх каналах зв’язків (вертикальним та горизонтальним), а саме:

персонал, якого можуть торкнутися зміни (в формі зміни посад, переведення на іншу роботу тощо), має бути поінформований про це завчасно, за допомогою різних засобів (усно, письмово, по місцевому радіо тощо);

керівники, яких торкнуться зміни, мають мати чітке уявлення про масштаб і стан майбутніх змін всередині організації, а також про то, чи адекватні ці зміни ситуації в зовнішньому середовищі, і чи не є основаній або передумов до збоїв або дисфункцій в роботі самої організації.

Поряд с інформаційно-коммунікаційним забезпеченням має бути відповідна система контролю, яка створюється задля: оцінки реалізації повсякденних завдань, узгодження дій оперативної діяльності, стеженням за ходом реалізації плана-програми перетворень, звірки фактичних заходів зі стандартними гармонограмами, координації всіх дій.