Організаційна структура
Структура робочих функцій
Структура обміну послугами
Задача
організації Стратегія Функціональна
організація Формальна
організація Посади Працівники,
їх
цілі і задачі
Функції Підфункції Види
діяльності Посади Завдання Операції Дії
Потреби Послуги,
що споживаються Послуги,
що надаються Відносини
між продавцями і покупцями
Працівники
Структура управлінської інформації
Системи
і
процедури
Ресурсно-технологічна структура
Технічні
засоби
Обладнання
Облікова
техніка
Інформаційна
технологія
Структура трудових ресурсів
Люди
Рис. 2.3. Система структурних елементів організації в рамках адміністративного підходу
Структура робочих функцій утворює, власне кажучи, функціональну організацію. Кожна з виявлених функцій втілена у відповідній частині формальної організації, причому кожен підрозділ, як правило, відповідає за виконання однієї або декількох функцій. Виконання запропонованих функцій звичайно вимагає їхньої розбивки на підфункції. Виконання під функцій вимагає ідентифікації необхідних видів діяльності (посад), складання переліку задач, операцій і дій, що входять у кожен вид діяльності. Звичайно виконавці безпосередньо асоціюються з визначеними посадами, задачами, операціями і діями, тоді як їхній зв'язок з функціями, підфункціями і видами діяльності рідко буває прямий і явний.
Структура робочих функцій виводиться з функціонально-організаційної частини попередньої структури, тобто організаційної структури (рис. 2.3).
Ця структура є основою для наступних аналітичних підходів:
Вимір трудових ресурсів, виділюваних на виконання конкретних операцій, робіт і завдань на основі нормативів продуктивності, установлених для цих завдань, робіт і операцій. – підхід «знизу нагору».
Вимір трудових ресурсів, виділюваних на виконання завдань, робіт і підфункцій (проектів) за допомогою прогнозної формули, виведеної статистично, - проміжний підхід.
Вимір трудових ресурсів, виділюваних на виконання підфункцій і функцій загальних для всієї організації, при цьому оцінка будується виходячи з причин робіт, - підхід «зверху вниз».
Застосування конкретного підходу повинне враховувати характерні риси праці «білих комірців» (державних службовців) і працівників розумової праці.
На думку закордонних фахівців [55], уваги заслуговують усі три підходи, однак розглядати їх з точки зору можливості застосування слід в зворотному порядку – починаючи з виміру функціональних видів діяльності і кінчаючи нормуванням робіт.
Як відзначається в [55], багато організацій, що домоглися значних успіхів в області підвищення продуктивності, широко використовують у своїй діяльності інструменти і поняття, запозичені з економічної теорії ринку і підприємства. Кожен структурний підрозділ стає при цьому самостійною одиницею, що володіє значною оперативною автономією, центром витрат, прибутку і відповідальності. Він «купує» товари і послуги в інших підрозділах і «продає» свої товари і послуги. При цьому очікується, що кожен підрозділ бере участь у конкуренції і забезпечує своє виживання за рахунок прибутку. Часто допускається навіть покупка товарів і послуг «на стороні», якщо це більш вигідно, чим у себе в організації. Такого роду експерименти найчастіше проводяться в підрозділах, що здійснюють основну діяльність, і підкріплюються внутрішніми трансферними цінами і стандартними системами розрахунку витрат.
Підхід до адміністративної діяльності з точки зору обміну послугами з методологічної точки зору є розвитком формальної організації. Вона надає можливість виявити і оцінити послуги, що надаються і споживаються кожною організаційною одиницею, і включає наступні елементи: попит, послуги, що споживаються, послуги, що надаються, відношення „затрати – вигоди”.
Як видно з рис. 2.3, основні вертикальні структурні елементи організації забезпечуються горизонтальними структурами: інформаційною, технологічною і людських ресурсів.
Інформація – це сигнали, що дозволяють організації функціонувати. Адміністративний підхід розглядає в першу чергу формалізовані інформаційні системи і процедури, що представляють собою прийняті способи правильної обробки інформації, підготовки і використання звітності і функціонування систем.
Системи або процедури можуть бути реалізовані вручну або з застосуванням у різному ступені засобів автоматизації або комп'ютеризації. У будь-якому випадку, як вважають закордонні фахівці [55], єдине призначення всякої системи або процедури – допомога виконавцям у роботі. Надзвичайно важливо, щоб роботі кожного виконавця виявлялася ефективна підтримка, щоб ця робота була доцільна з точки зору головної задачі організації і її цілей і щоб інформаційні системи або процедури були внутрішньо ефективні і добре продумані. Для цього слід утягувати користувачів інформаційних систем до розробки систем і процедур.
До технічних засобів, що полегшують роботу «білих комірців» (державних службовців), відносяться диктофони, міні-комп'ютери, програми обробки текстів, засоби для проведення телеконференцій, автоматизовані і безпаперові системи, нові методи устаткування робочих місць і службових приміщень.
«Люди – це ключ до підвищення продуктивності праці» [55]. Вони є невід'ємною складовою частиною всіх названих структур і не можуть розглядатися у відриві від них. Однак для зручності аналізу корисно виділити трудові ресурси в окрему структуру – це підкреслює їхнє значення і дозволяє зв'язати воєдино всі інші структури.
У [55] пропонується два особливих підходи, що у даний час недостатньо добре відомі і тому рідко використовуються, а також про один дуже загальний підхід, що добре відомий, але використовується мало.
Перший з них полягає в оцінюванні інвестицій у трудові ресурси точно в такий же спосіб, як це робиться з інвестиціями в основний капітал, тобто на основі прибутку на інвестиції і доходу на чисті активи.
Другий особливий підхід віддзеркалює такий метод управління ресурсами, при якому використовуються переваги комплектування кадрів на мінімальному рівні. Організаційні реалії такі, що навантаження на співробітників бувають то більше, то менше, а керівники прагнуть прийняти на роботу побільше людей, щоб вони могли справлятися з максимальним навантаженням. У деяких випадках величину навантаження важко передбачити, тому при великому обсязі робіт виникають «завали», при малому – працівники використовуються недостатньо. Керівники і керуючі на власному досвіді переконуються, що спокійніше жити, коли знаєш, що є можливість справитися з додатковою або понаднормовою роботою, тому вони приймають на роботу людей з урахуванням такої можливості, хоча прекрасно розуміють, що в них надлишок кадрів.
Альтернативою такій «надлишковій» кадровій політиці є, на думку закордонних фахівців [55], різні методи вирівнювання навантажень шляхом розвитку гнучкої системи (комплектування кадрів, понаднормові роботи, робота з гнучкого графіка, сполучення робіт, тимчасове наймання, покупка послуг у зовнішніх організацій).
Загальний підхід, що добре відомий, але рідко використовується, полягає в залученні до управління самих співробітників, їхній участі в пошуках способів поліпшення роботи і досягненні успіхів своєї організації.