4.2 Критические технологии, федеральные программы развития новых технологий

Стратегический выбор главных направлений инновацион­ного развития основан на их приоритетности, чем и должна быть определена государственная научно-техническая полити­ка в разработке различного рода программ развития. Приори­тетные направления в инновационном развитии определены перечнем межотраслевых технологий, которые называют кри­тическими технологиями и которые имеют существенное зна­чение для эволюции одновременно многих областей науки и тех­ники, обеспечивая достижение конкурентоспособности иннова­циям на рынке товаров и услуг. Критические технологии долж­ны также оказывать позитивное воздействие на качество жиз­ни в целом, способствовать улучшению экологической ситуации в окружающей среде, т.е. содействовать продвижению общества 1 ю пути глобального устойчивого развития.

Всего выделяют семь приоритетных направлений развития пауки и техники, в каждом из которых определены основные комплексы критических технологий (их 52) и конкретные кри­тические технологии (их 243). Приоритетные направления: I.) информационные и телекоммуникационные технологии и электроника (7 комплексов критических технологий); 2) произ­водственные технологии (10 комплексов); 3) новые материалы и химические технологии (8 комплексов); 4) технологии живых систем (8 комплексов); 5) транспорт (6 комплексов); 6) топливо и энергетика (7 комплексов, 5-й из которых посвящен актуаль­нейшей сегодня возобновляемой энергетике); 7) экология и ра­циональное природопользование (6 комплексов).

Критические технологии служат связующими звеньями ivi ожду различными отраслями хозяйства страны. Именно осво­ение таких технологий может обеспечить устойчивое продви­жение России в составе ВТО. Состояние большинства существу­ющих в стране предприятий не отвечает требованиям ocyщe-

• твления критических технологий, необходима существенная, I кое-где и полная реконструкция оборудования как основного, гак и вспомогательного производств, в том числе (и в первую

• передь) систем очистных, нейтрализующих и утилизирующих сооружений. Необходимо постепенно все производственные предприятия страны переводить на замкнутые циклы произ­водства: без вредных отходов для окружающей среды. Замк­нутые циклы производства стали достаточно давно обычным условием для предприятий стран Европейского союза, где за­конодательства жестко карают за превышение норм выбросов вредных веществ. Причем сами предельные нормы постоянно ужесточаются. Например, на современных мусоросжигающих комбинатах Италии выходящие газы проходят непрерывный контроль и в случае превышения допустимого уровня концент­рации какого-либо составляющего, направляются на дополни­тельную обработку для доведения до приемлемого уровня ней­трализации перед выбросом в атмосферу. На некоторых анили­новых фабриках Европы (например, в Австрии) очистные со­оружения позволяют очищать и нейтрализовать отходы до та­кой степени, что в водоемах, куда сбрасываются эти стоки, раз­водят форель (эта рыба чувствует ничтожные микропримеси отравляющих веществ, растворенных в воде). Эти примеры по­казывают реальную возможность достижения условий устой­чивого производства и устойчивого развития окружающей при­роды, двух обязательных условий эволюции жизни на Земле.

Разработка и освоение приоритетных направлений разви­тия науки и техники осуществляется, как правило, в рамках федеральных программ, содержащих планы научных исследо­ваний и разработок, технологического обеспечения производ­ства, сметы затрат, объемы ресурсов, кадровое и территориаль­ное обеспечение, ответственных исполнителей, сроки исполне­ния. Федеральные программы утверждаются правительством страны. В качестве государственного заказчика может высту­пать как Министерство образования и науки, так и отраслевые министерства по направлениям. Отдельные направления могут быть осуществлены также в рамках конкурсных проектов-гран­тов, тендеров и т.п., организуемых специализированными фон­дами (например, Фондом содействия развитию малых предпри­ятий в научно-технической сфере, Российским фондом фунда­ментальных исследований и др.).

Для осуществления федеральных программ организуются Государственные (Федеральные) научные центры на базе НИИ, вузов, предприятий, имеющих уникальные достижения в соот­ветствующей области знаний. Если такие центры создаются в малых городах, то на их основе создаются "наукограды"- гра­дообразующие научно-технические комплексы (к примеру, г. Пущино на Оке — центр биологии, бионики, биоинженерии; г. Зеленоград — центр микроэлектроники).

Управление федеральными программами в стране сегодня несовершенно и недостаточно эффективно. Доля бюджетного финансирования "в науку" хотя и регулярно возрастает, но еще недостаточными темпами и не достигла еще необходимых ве­личин. Доля венчурного финансирования, которая за рубежом составляет основную часть инвестиций в инновации, у нас в (•тране крайне мала из-за неразвитости венчурных банковской и фондовой систем.

Программа представляет собой комплекс отдельных про- гктов, направленных на достижение единой цели. Поэтому уп­равление программой отчасти сводится к управлению проекта­ми. Одно из обязательных условий формирования программы — диверсификация проектов таким образом, чтобы как можно бо- лое снизить проектные риски, т.е. чтобы крупные "беспроигрыш- мые" проекты компенсировали возможные потери от неудачи в других, менее значимых проектах.

4.3 Управление инновационным проектом

Процесс управления инновационным проектом включает ihv основные его этапы, начиная с научно-исследовательских р.чбот (НИР) и заканчивая освоением (коммерциализацией) на I н.шке. Этот процесс начинается практически с момента созда­ния интеллектуального продукта (новшества), из которого еще н • до создать инновацию, пройдя длительный путь: разработки, 111 и к актирования, защиты интеллектуальной собственности, тех- Hiiivo экономического обоснования проекта, бизнес- планирова- mm, поиска ресурсов: финансовых, материальных, людских, временных, затем поиска инвестора и заключения с ним согла­шения о сотрудничестве. Далее необходимо обеспечение прове­дения всех этапов маркетинга, подготовка производства, выпуск и сбыт продукции, организация сети сбытовых и обслуживаю­щих организаций, организация контроля финансовых потоков, управление социальными процессами, управление рисками и многое другое. Временной интервал инновационного проекта обычно ограничивается годом после срока окупаемости инвес­тиций, в то время как длительность жизненного цикла иннова­ции существенно дольше.

В связи со сложностью и многообразием видов работ в про­цессе создания инновации предъявляются и высокие требова­ния к квалификации инновационных менеджеров, которые дол­жны обладать знаниями и умениями при оптимизации всех име­ющихся и привлечении необходимых дополнительных ресур­сов для успешного проведения всех этапов инновационного про­цесса. Таких специалистов иногда называют "системщиками", т.е. работниками, обладающими системными знаниями, много­сторонними знаниями о проекте (в данном случае система — это проект).

Инновационный менеджер — возможно, самая высокая ква­лификация менеджера вообще, так как ни одна специализация в менеджменте не требует такого объема знаний и практичес­ких навыков: инновационный менеджер кроме традиционных знаний по экономике, а также по всем функциональным разде­лам менеджмента должен обладать основами инженерных, тех­нических знаний в той отрасли, где осуществляется производ­ство инновации, обладать знаниями основ патентования, защи­ты и коммерциализации интеллектуальной собственности. Сле­дует подчеркнуть особые сложность и ответственность управ­ления по стадиям инновационного процесса в связи с огромны­ми вероятными рисками, сопровождающими этот процесс.

Здесь уместно рассмотреть два понятия — два метода уп­равления бизнес-процессами: инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это рационализация, т.е. улучшение, усовер­шенствование какого-либо процесса (использование улучшаю­щих инноваций). Инжиниринг приводит к незначительным по­вышениям эффективности показателей деятельности: на 10- 50%. Реинжиниринг — это использование радикальных инно­ваций, приводящее к повышению эффективности экономичес­ких показателей на десятки и сотни процентов. Инновацион­ный менеджер должен использовать оба этих метода в своей деятельности: стратегия действий основывается на реинжи­ниринге, а тактика повседневной деятельности — инжини­ринг.

Весь инновационный проект можно подразделить на три крупные части (стадии): 1) проектная; 2) производственная; 3) коммерциализация. Каждая из стадий инновационного про- I i,ecca обладает своей спецификой управления.

Рассмотрим их последовательно.

Проектная стадия включает научные исследования (фун­даментальные и прикладные) и опытно-конструкторские рабо­ты (см. главу 1). Итоговым результатом этой стадии является комплект рабочей конструкторской документации (РКД), вклю­чающий графическую (чертежи) и текстовую (ТУ и РЭ — см. гл. 1) части. Кроме того, важнейшими приложениями к РКД слу­жат опытный образец и протокол его испытаний, обычно согла­суемый с заказчиком проекта (если такой имеется) или специ­альной службой надзора (как, например, в здравоохранении или и энергетике).

Управление на проектной стадии требует от менеджера эрудиции в сфере науки, способности ориентироваться в совре­менных методах исследований, знать основные нормативные документы, стандарты, используемые при проектировании, ин- < | >раструктуру контроля, надзора и утверждения документации, I мтистрации технических условий. При этом менеджер должен новремя оказать содействие разработчикам в подготовке зая- пок на объекты интеллектуальной собственности.

В этот же период, как мы помним, необходимы первые уси- пил по маркетингу, причем здесь у менеджера особая ответ­ственность перед будущим производством: на какие объемы продукции он сможет договориться с потенциальными потре­бителями, такими и станут объемы закупаемого сырья, мате­риалов, комплектующих, оборудования и т.д. А ведь на этой ста­дии необходимо уговорить потребителей практически "втем­ную", так как реализуемая в будущем продукция может суще­ственно отличаться от опытных образцов, а реклама товара еще практически отсутствует. Поэтому эта стадия маркетинга свя­зана с особо крупным риском. Для снижения такого риска орга­низация-производитель обычно интегрируется с организацией- потребителем, формируя элементарный кластер. А снижение риска поставок сырья, материалов и прочего для производствен­ного процесса, как известно, можно достигнуть, формируя кла­стеры с организациями-поставщиками.

Особое место занимает управление персоналом. В связи с тем, что на проектной стадии кадровый состав представляют в основном высококвалифицированные работники, а нередко и выдающиеся личности, ученые, методы управления ими долж­ны быть нестандартными, а построение организационной струк­туры — близким к эдхократическому, т.е. когда на первое мес­то выходят не должностные отличия, а профессиональные ка­чества, знания, квалификация (в следующей главе об этом бу­дет сказано более подробно).

Производственная стадия управления начинается с тех­нологической подготовки производства и заканчивается подго­товкой продукции к сбыту. Технологическая подготовка произ­водства (ТПП) — этап, от которого зависит состояние всего бу­дущего производства, его можно сравнить с подготовкой армии к решающему сражению. В период ТПП разрабатывается тех­нологический процесс (ТП) производства, определяющий каж­дую операцию, оборудование, исполнителей, трудозатраты, се­тевой график работ с определением критического пути, план осуществления коммуникаций, контроль качества изделий, план поставок и план сбыта. Для проверки правильности разработки ТП первоначально запускают контрольную партию продукции, после чего либо корректируют ТП или РКД, либо, если нет за­мечаний, начинают производственный процесс продукции.

Управление в период производства имеет ряд специфичес­ких особенностей:

1. менеджер должен знать ТП пооперационно, т.е. знать каждое рабочее место, владеть основными навыками производ­ства;

2. менеджер должен обеспечивать бесперебойность и ста­бильность производственного процесса: осуществлять планиро­вание и контроль материально-технического снабжения каж­дого рабочего места, способствовать устойчивым коммуникатив­ным связям в рамках ТП;

3. постоянная обязанность менеджера в работе с персона­лом — это поддержание высокого уровня мотивации на повы­шение производительности труда.

Стадия коммерциализации включает не только сбыт и ре­ализацию продукции, но и коммерческие сделки по продаже прав на использование интеллектуальной собственности. На этой стадии начинается усиленная маркетинговая кампания. Учитывая, что продукция не известна для рынка и потребите­ля, необходимо организовать и развернуть широкую реклам- I [ую кампанию, затраты на которую могут включать значитель­ную долю в инвестиционной сумме и затем из дохода от реа­лизации новой продукции. Здесь нужны усилия специалиста- маркетолога, владеющего навыками рекламной деятельности, способного заключать долгосрочные контракты на новую про­дукцию.

Сбытовая деятельность на этой стадии включает: упаков­ку, транспортировку, согласование цены на продукцию, скла­дирование, хранение, управление запасами. Последнее опреде­ляется оптимизацией объемов продукции на складах для покры­тия: внезапного спроса, непредвиденной остановки производ­ства, перебоев с поставками сырья, материалов или комплек­тующих. В то же время запасы продукции не должны прино­сить убытки организации. Особые требования на современном рынке предъявляются к качеству упаковки, ее внешнему виду, дизайну, привлекательности для потребителя и одновременно надежности при транспортировках. Следует помнить, что упа­ковка — это "маленькая реклама" продукции: на ней может раз­мещаться как изображение товара, его характеристика, так и реквизиты производителя, его товарный знак. Как правило, со­временные крупные производственные предприятия имеют соб­ственные магазины и станции сервисного (гарантийного) обслу­живания.

Гораздо хуже сегодня обстоит дело с коммерциализацией интеллектуальной собственности. Здесь сказывается множество факторов: недостаток специалистов в области патентно-лицен­зионной деятельности, несовершенство законодательства и бан­ковской системы в стране, отсутствие специализированных кон­сультационных фирм. Реализация патентных лицензий — один из самых прибыльных видов бизнеса за рубежом. Необходимо и в нашей стране создавать устойчивый механизм сделок подоб­ного рода. Это один из способов ускорения диффузии иннова­ций. Поэтому коммерциализация прав на интеллектуальную собственность выгодна не только организациям, но и в значи­тельной степени стране. Существенное расширение этого рын­ка можно ожидать после основательной корректировки патен­тного права (в Гражданском кодексе РФ, ч. 4). В частности, пос­ле отмены пошлин (замены их отсроченной выгодой) доход от продажи прав на интеллектуальную собственность или от сум­мы инвестиций в инновационный проект, не только многократ­но покроет все потери Роспатента от отсутствия пошлин, но и принесет огромную пользу всем участникам "патентного про­цесса", и в первую очередь самому государству. Управление в сфере интеллектуальной собственности, а тем более ее реали­зацией на рынке, требует особенно высокой и разносторонней квалификации менеджера: вопросы здесь крайне специфич­ны. Кстати, в этой связи необходимо, на наш взгляд, существен­ное изменение стандарта обучения инновационному менедж­менту.