Глава 10. Программа самостоятельной работы студентов очной и заочной форм обучения

10Л Вопросы для подготовки рефератов, докладов (универсальные для всех тем)

1. Каким образом знания по изученной теме применить на практике управления в условиях современной российской (ре­гиональной) специфики на предприятиях:

а) производственных (промышленных и аграрных),

б) кредитно-финансовых;

в) торговых (коммерческих) и др.;

г) малых и средних;

д) инновационных.

2. Назовите достоинства и недостатки концепции, положен­ной в основу изучаемой темы.

3. Что вы могли бы предложить для развития концепции по рассматриваемой теме с учетом современной российской (реги­ональной) специфики?

4. Сформулируйте возможные альтернативы рассмотрен­ных концепций, методов, структур управления в применении для конкретных ситуаций.

5. От чего в наибольшей степени зависит эффективность применения вопросов на практике в конкретных ситуациях со­временной российской (региональной) специфики?

Примечание. Ответы на поставленные вопросы могут слу­жить темами рефератов или докладов, представляемых пись­менно и защищаемых устно на семинарах.

10.2 Варианты учебных заданий для студентов заочной формы обучения

Задание № 1

Менеджеры по производству (производство), развитию (капвложения), нововведениям (нововведения), маркетингу и сбыту (маркетинг) разработали план. Проанализируйте целе­сообразность принятых управленческих решений каждого ме­неджера с точки зрения доходности плана.

Задание № 2

Вы действуете в роли менеджера по производству продук­ции (можете изменять только показатель "Производство"). Для установленного плана задайте величину производства продук­ции, которая, по вашему мнению, приведет к максимальному росту прибыли. Проведите расчет.

Задание № 3

Действуйте в роли менеджера по развитию производства (можете менять только показатель "Капвложения"). Разрабо­тайте план капитальных вложений на пять партий, ведущий к превышению прибыли в пятой партии над первой.

Задание № 4

Примите на себя роль менеджера по нововведениям (може­те менять только показатель "Нововведения"). Определите ве­личину финансирования нововведений для каждой партии де­ловой игры, ведущую к максимальной величине наличности в пятой партии.

Задание № 5

Действуя в роли менеджера по маркетингу и сбыту, составь­те план расходов на маркетинг, назначьте цену продажи товара и план сбыта в каждой партии (остальные показатели не меняй­те). Цель — максимальная величина наличности в пятой партии деловой игры.

Задание № 6

Вы — руководитель предприятия. Разработайте комплек­сный план, ведущий к величине наличности за пять партий, превышающей ее уровень в каждом из предыдущих заданий.

Задание № 7

Вам даны три варианта на пять партий:

Вариант	Производ­ство	Нововве­дения	Марке­тинг	Капвло­жения	Цена	Сбыт
1	10	20	500	0	300	20
2	90	50	50	500	50	90
3	60	200	300	100	100	66

Найдите вариант, обеспечивающий наибольшее прогнозное значение наличности. Определите, какие планы не могут быть реализованы и по какой причине?

Задание № 8

План бизнеса на 8 лет предусматривает ежегодное обнов­ление продукции. Это требует затрат на нововведения в объеме 300 ден. ед./год. В первый год затраты на маркетинг не предус­мотрены. В дальнейшем планируется ежегодный прирост зат­рат на маркетинг в объеме 100 ден.ед./год.

Начальный план производства продукции — 40 ед./год. Ежегодный планируемый прирост —10 ед. Доработайте осталь­ные показатели плана, изменяя их ежегодно так, чтобы денеж­ная наличность в итоге была максимальной.

Задание № 9

Разработайте три плана бизнеса (каждый на пять партий), позволяющие обеспечивать максимальный спрос в пятой партии на рынке А, В, С соответственно.

Задание № 10

Разработайте план на каждые 10 партий деловой игры, обеспечивающий рост прибыли в каждой партии.

Задание № 11

Разработайте план на 10 партий деловой игры, обеспечи­вающий увеличение прироста прибыли в каждой партии.

Задание № 12

Разработайте три принципиально разных стратегии управ­ления, позволяющих за пять партий получить наличность не менее 12000 ден. ед.

Задание № 13

Разработайте четыре плана бизнеса, позволяющих полу­чить максимальную наличность в 3-й, 5-й, 10-й, 20-й партии деловой игры соответственно.

10.3 Деловая игра "Мозговой штурм"

Цель: активизировать творческий потенциал студентов при поиске инновационного решения проблемы. Студенческая груп­па делится на творческие коллективы по 4-6 человек в каждом. Каждый творческий коллектив представляет собой подразде­ление предприятия, которое должно выработать эффективное решение по выбранной группой проблеме организации инно­вационного процесса. Выработка решения осуществляется с использованием метода коллективного генерирования идей.

Правила работы в подгруппах: в процессе обсуждения про­блемы в коллективе должна быть создана творческая атмосфе­ра, отрицающая наличие в группе авторитетов, новичков, толь­ко ведущий и участники. Никто не может претендовать на осо­бую роль, в том числе автор блестящей идеи. Главным в процес­се обсуждения как учебного элемента являются выдвинутые в творческой дружеской обстановке идеи.

Подготовка к игре: Каждый участник игры должен подго­товить к занятию карточку со своими инициалами, что облег­чит процесс коммуникации во время проведения игры. Коман­ды должны подготовить бланки оценки деятельности творчес­ких коллективов, каждый показатель оценивается по 3-6-балль­ной системе.

Порядок работы: 1 этап — студенты должны ознакомить­ся с правилами проведения игры и выбрать в своей подгруппе члена в комиссию, руководителя, секретаря (согласно личным интересам и пожеланиям студентов).

1. этап — участники упражняются в поиске быстрых и са­мых разнообразных ответов на поставленные ведущим вопро­сы, для того чтобы войти в свои роли и адаптироваться к прави­лам проведения игры. Каждая группа за 1 минуту должна ука­зать количество идей использования предмета, предложенного преподавателем.

2. этап — начинается работа непосредственно над пробле­мой. Каждый участник команды по очереди высказывает самые разнообразные идеи, в каждом высказывании, длящемся 1-2 минуты должно быть не более одной идеи. Каждый участник может высказаться несколько раз. За соблюдением регламента следит руководитель (лидер) группы, не допуская некоррект­ного поведения как внутри группы, так и с соседними подразде­лениями.

3. этап — осуществляется после небольшого перерыва. В подгруппах производится классификация и отбор наиболее со­вершенных и интересных идей. Назначается руководитель про­екта, как правило, автор выбранной идеи. Подготавливается программы реализация проекта, в которой четко должны быть обозначены ответы на вопросы: кто, когда, каким образом, с по­мощью какой технологии, где реализует проект, а также кто является ответственным за осуществление проекта, каким об­разом будет осуществлен контроль и оценен результат внедре­ния идеи.

4. этап — руководители проектов докладывают о достигну­тых результатах. Экспертная комиссия и преподаватель заслу­шивают результаты и производят оценку деятельности команд.

5. этап — просмотр ключевых моментов, характеризующих поведение команд во время деловой игры. Обсуждение в груп­пах результатов деятельности: какие трудности возникали пе­ред участниками игры, как они решали возникшие проблемы, что было самым сложным в процессе игры, какие недостатки заметили сами участники?

6 этап — лидер (преподаватель) обобщает результаты ра­боты при проведении "мозгового штурма" и анализа деловой игры.

Оценка деятельности творческого коллектива

Параметры оценки	1 группа	2 группа	3 группа	4 группа	5 группа
1. Правильность и оригиналь­ность идеи
2. Комплексность и глубина анализа рассматриваемой про­блемы
3. Соблюдение регламента в процессе дискуссии
4. Активность группы
5. Корректность взаимоотно­шений

10.4 Конкретные ситуации

1. "Альтернативные типы управления"

В программе местного телевидения была показана деятель­ность двух предприятий, производящих родственную продук­цию, — приборы:

1. предприятия "Альфа", имеющего длительную историю производства, известного как в регионе, так и в стране;

2. предприятия "Бета" — только начавшего освоение рынка.

На предприятии "Альфа", имеющем сформировавшиеся

традиции, годами проверенную технологию, строго формализо­ванные структуру, коммуникации, распорядок действий, тем не менее дела шли все хуже и хуже. Руководство "Альфа" не до­пускало "вольностей" проявления личной инициативы работ­ников: распоряжения жестко спускались вниз, требовалось вы­полнение плана "любой ценой", невзирая на любые изменения ситуации. А в результате на предприятии наблюдалась посто­янная "текучка" кадров, продукция его пользовалась все мень­шим спросом. Предприятие "Альфа" оказалось на грани банк­ротства.

Продукция предприятия "Бета" была защищена патента­ми России и представляла новый уникальный прибор, пользу­ющийся спросом населения. Директор предприятия ознакомил своих сотрудников с бизнес-планом выпуска прибора, пообе­щал, что через два года, требующихся на его освоение на рын­ке и возврат инвестиций, все работники получат зарплату на уровне мировых величин. Однако он предупредил, что эти два года всем придется "затянуть пояса" и не рассчитывать на высокий заработок. Кроме того, он заявил, что лодырей и без­дельников будет безжалостно увольнять. Однако инициатива, творческое участие в проекте будет всячески, в том числе и материально, поощряться. И директор сдержал слово: через два года значительно увеличивались все основные показатели деятельности предприятия, а работники стали получать дос­тойную зарплату.

Вопросы:

1. Какие типы организаций представляют собой "Альфа" и "Бета"?

2. Опишите эти организации с позиций инновационного под­хода.

3. Какую стратегию выбрал директор предприятия "Бета" и почему она имела успех?

2. "Стратегия развития фирмы.

Реконструкция агропредприятия"

АО "Колос" (бывший одноименный колхоз) располагал по­севными площадями 2500 га, на которых выращивались:

1. пшеница — на 70% площадей;

2. сахарная свекла;

3. овощные культуры — на 10% площадей.

В хозяйстве имелись также животноводческий комплекс по выращиванию свиней, крупного рогатого скота, птицеводческая ферма.

Однако дела хозяйства с каждым годом становились все хуже и хуже: обязательства, которые брало на себя агропредп­риятие по кредитам, не возвращались вовремя, что в последнее время грозило обернуться полным банкротством.

В этот момент на смену старому руководителю (бывшему председателю колхоза), ушедшему на пенсию, пришел молодой, энергичный директор, окончивший институт менеджмента.

Проанализировав показатели АО по разным сферам его де­ятельности, он пришел к выводу, что нужно провести немед­ленную реструктуризацию и реорганизацию предприятия. При этом он предложил использовать новую агротехнологию выра­щивания зерновых культур. Было предложено также: создание собственной мельницы, мини-завода по производству макарон­ных изделий, новой пекарни, мини-мясокомбината и консерв­ного мини-завода. Причем каждое из направлений формирова­лось в виде отдельных комплексов:

1. зерно — переработка — магазин;

2. свекла — переработка — магазин;

3. животноводческий комплекс — переработка — магазин.

Весь проект был оформлен в виде бизнес-плана, который

послужил основой для получения кредита в солидном банке.

По прошествии двух лет АО "Колос" не только расплати­лось со всеми долгами, но стало медленно, но уверенно увели­чивать свои доходы, текучка кадров прекратилась, более того, прием новых работников в хозяйство проводится теперь на кон­курсной основе.

Вопросы:

1. Какие стратегии осуществил новый директор?

2. Что послужило основой для развития хозяйства?

3. Начертите структурную схему управления новым хозяй­ством.

4. Какие альтернативные решения могли бы предложить вы?

3. "Инновационный процесс"

На приборостроительном заводе сформировалось новое малое производственное предприятие, в задачу которого вхо­дит организация инновационного процесса по выпуску принци­пиально нового прибора — измерителя расхода бытового газа. Первым делом директор этого малого предприятия приступил к формированию плана освоения инновации. Держа в руках только что полученный патент РФ на созданное им устройство нового прибора, он прикинул, что планируемые три этапа — проектирование, производство и сбыт прибора — займут мак­симум 6~8 месяцев. Предвкушая быструю реализацию задуман­ного, он приступил к составлению плана.

Вопросы:

1. В чем ошибся директор?

2. Какие этапы инновационного процесса упущены?

3. Какие реальные сроки следует ожидать?

4. "Организационные структуры инновационного менеджмента"

Руководитель малой венчурной фирмы "Аист" удовлетво­ренно откинулся в кресле. Наконец-то завершена работа дол­гих лет: разработан и экспериментально исследован генератор w-волн "Плеск", на устройство которого получен патент Рос­сии. Теперь можно было бы и самому освоить серийное произ­водство генератора. Но где взять на это инвестиции?

Возможен вариант продажи лицензии, а потом на выручен­ные деньги организовать производство. Но возможны и другие варианты, подумал руководитель венчурной фирмы и набрал номер руководителя одной производственной фирмы.

Вопросы:

1. В какую фирму (какой организационной формы по виду бизнеса) позвонил руководитель венчурной фирмы?

2. Какие варианты инвестирования проекта предложили бы вы?

3. Какую лицензию на патент должен был бы предложить руководитель венчурной фирмы лицензиату, исходя из его рас­суждений? Почему это невыгодно?