Глава 5. Прогнозирование в инновационном менеджменте

5.1 Методы и приемы прогнозирования в инновационном процессе

Прогнозирование — это прием, позволяющий определить состояние конкретной системы (проекта, организации) в буду­щем. Общим методам прогнозирования и разработки управлен­ческого решения посвящен курс "Основы менеджмента". Здесь же мы рассмотрим особенности этих методов в применении к инновационному менеджменту.

Инновационное проектирование — это прежде всего твор­ческий процесс решения какой-либо насущной проблемы обще­ства. Как мы уже знаем, радикальные инновации появляются именно на пике цикла их объективной потребности. Инноваци­онная деятельность включает две составляющие: 1) инженер­ный подход — определяет все научно-технические, технологи­ческие, производственные параметры; 2) коммерческий подход (или бизнес-подход) — выделяет показатели экономической эффективности проекта.

При разработке инновационного проекта практически все определяемые параметры являются прогнозируемыми, так как все проекты достаточно продолжительны. Безусловно, исполь­зуются и так называемые рутинные методы, подходы, приемы, параметры и т.п., т.е. то, что известно и повторяется в каждом проекте, производственном или технологическом процессе. На­пример, стандарты этапов и методов проектирования, многие этапы производственного процесса и т.д.

В то же время разработка и подготовка к реализации на рынке радикально нового изделия влечет за собой и изменения в известных методах и подходах к принятию прогнозных (стра­тегических) решений. Например, известный метод мозговой атаки при разработке концепции инновационного проекта прак­тически превращается в поиск (генерирование) нового техни­ческого решения — изобретения. В этом случае с целью созда­ния и усиления творческой обстановки исключаются критика, скептицизм, насмешки. В то же время "мозговая атака" экспер­тов при анализе и оценке проекта по конкретным показателям не может обойтись без конструктивной критики.

Метод мозговой атаки сегодня чаще используется в виде метода Дельфи — с экспертами, находящимися территори­ально в разных местах и связывающихся по Интернету, фак­су, телефону и т.д. Это один из самых эффективных опера­тивных методов экспертной оценки. При необходимости этот метод может быть использован, в том числе, и на любой ста­дии проекта. Оценивание — это прием, позволяющий опре­делить состояние конкретной системы (проекта, организации) в будущем.

Для прогнозирования состояния проекта на отдельных эта­пах его осуществления, а также в определенные моменты вре­мени требуется системный подход, так как инновационный проект представляет собой комплекс различных направлений, целей, задач, параметров, показателей и т.д., что позволяет I гредставить его как сложную систему взаимодействующих эле­ментов. Как система проект должен создавать еще и синерге- тический эффект: реальный эффект, создаваемый проектом, всегда выше суммы эффектов, оцениваемых по отдельным по­казателям эффективности. Этот факт может стать решающим в споре с инвестором о преимуществах проекта при принятии решения о его инвестировании. Например, результатом синер- гетического эффекта может стать появление нового научного направления либо новой отрасли или осуществление "проры­ва" в смежной области знаний.

Системный подход предполагает наличие соответствующих знаний, что определяет необходимость в группе экспертов. В то же время руководитель проекта должен обладать максимумом знаний во всех сферах и на всех этапах инновационного про­цесса, т.е. быть "системщиком". В Великобритании существует частная школа Мэтчетта, использующая системный подход для повышения квалификации менеджеров ведущих компаний мира (методика обучения содержит "ноу-хау"). Менеджеров обучают освоению новых приемов мышления: 1) стратегичес­кими схемами; 2) в параллельных плоскостях; 3) образами; 4) в основных элементах системы. Отмечается высокая эффек­тивность обучения: результативность работы менеджеров су­щественно возрастает. В связи с этим следует отметить, что да­леко не каждого работника можно научить образному мышле­нию, да еще и в параллельных плоскостях. Для этого нужен не только комплекс знаний и умений, но и способность к творчес­кому воображению, иначе говоря, талант, искусство.

На стадии разработки проекта возникающие альтернати­вы (варианты) рассматривают обычно с применением извест­ного метода "дерева решений". Однако при разработке инно­вационного проекта в систему оценки альтернативных вариан­тов кроме обычных вероятных величин доходов и затрат, вклю­чают еще и другие показатели: степень новизны, "радикаль­ности", конкурентоспособность, количество и стоимость входящих в проект объектов интеллектуальной собственно­сти, перспективы развития проекта. Более того, после обо­снования выбора варианта проекта, как правило, на осуществ­ление этого варианта аккумулируются все ресурсы (так назы­ваемая кумулятивная стратегия Пейджа), что эффективно при выполнении крупных проектов с участием ряда фирм.

При прогнозировании условий осуществления проекта ча­сто используют принцип безубыточности: расчет объема про­изводимой продукции, при котором суммарные затраты равны доходу. Если стоимостные величины дисконтированы на этот временной период, то последний соответствует периоду окупа­емости инвестиций (суммарных затрат). Пороговый объем про­дукции, соответствующий "точке безубыточности", можно оп­ределить по формуле

⁽¹²⁾

где З_с, З_п — постоянные и переменные затраты соответственно;

Ц — цена.

Величина V_o определяет, с одной стороны, порог рентабель­ности производимой продукции, а с другой — начало позитив­ной кассовой наличности на предприятии (завершение периода окупаемости).

Прогнозирование будущей ситуации на рынке при освое­нии инновации можно осуществить с использованием методов теории игр, моделирующих поведение участников рынка (кон­курентов, потребителей, партнеров и т.д.) как реакцию на появ­ление нового товара, рекламную кампанию, изменение цены и т.п. Кроме того, как уже упоминалось, широко распространен метод моделирования при управлении запасами, служащий для исключения сбоев при производстве и сбыте товара путем оп­тимизации уровней запасов готовой продукции, ресурсов, ма­териалов, сырья, комплектующих. Критерием при этом служит величина возможных убытков из-за отсутствия сбыта, простоя оборудования. Но убытки не должны превышать затрат на хра­нение запасов.

Иногда используют имитационное моделирование, заклю­чающееся в создании модели, максимально приближенной к ситуации. Имитационное моделирование может быть выполне­но в аналитическом (программном) или физическом виде. В пос­леднем случае выполняется макетирование и эксперименталь­ное исследование основных этапов или всего инновационного I гроцесса в целом.

При прогнозировании рутинных, структурированных про­цессов на относительно короткие сроки (1-3 года) часто исполь­зуют метод экстраполяции — перенос тенденций поведения системы в динамике (функции изменения какого- либо показа­теля) из прошлого в будущее. При экстраполяции используют­ся методы математической статистики и функционального ана­лиза. Применение метода экстраполяции ограничено условия­ми стабильной среды (и внешней, и внутренней) для коротких промежутков времени. Чем более нестабильна ситуация в сре­де и чем длиннее отрезки времени для прогноза, тем меньше достоверность прогноза. Экстраполяция может быть с успехом применена к прогнозированию динамики показателей иннова­ционного проекта на всех "внутренних" стадиях, т.е. до начала освоения на рынке.

Для усиления метода экстраполяции часто проводят рег­рессивный анализ — определение причинно-следственных связей событий и перенос их в будущее. При этом для анали­за могут быть выбраны аналоги разрабатываемой новой про­дукции и ситуация, связанная, например, с появлением их на рынке.

Прогнозируются не только позитивные показатели и ситу­ации, но и убытки, обусловленные различными рисками, в том числе затраты на снижение или предупреждение рисков. При этом необходимо моделировать не только сам проект и его ди­намику, но и изменение параметров среды: внутренней, непос­редственного окружения и макросреды.

Управленческие решения, вырабатываемые на основе про­веденного прогнозирования, составляют основу стратегии по осуществлению и будущему развитию инновационного проек­та. Для повышения достоверности стратегического прогнозиро­вания и управления необходимо широкое внедрение автомати­зированных систем проектирования, совершенных программ­ных продуктов, новой техники. Но одновременно необходимо и повышение квалификации инновационных менеджеров.

5.2 Функционально-стоимостной анализ

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) был впервые применен в 1947 г. в компании "Дженерал Электрик" (Л.Д. Майлс). После этого метод ФСА стал наиболее широко ис­пользуемым во всем мире методом совершенствования выпус­каемой продукции.

Функционально-стоимостной анализ — это всесторонние технико-экономические исследования всех составляющих вы­пускаемого изделия: его узлов, блоков, деталей, их функций, материалов, дизайна и др. с целью оптимизации их значимости для потребителя и затрат на их осуществление.

Центральным становятся вопросы: насколько оправданны затраты на продукцию при достижении определенных свойств (функций), удовлетворяющих уровень потребности? Какие про­порции должны быть между полезностью отдельных функций (составляющих элементов) изделия и затратами на них?

Одна из центральных целей ФСА: повышение качества товара (услуги) при одновременном снижении себестоимости. Очевидно, что при этом получается двойная выгода для пред­приятия: кроме прямого увеличения экономического эффекта от сокращения затрат формируется дополнительный, возмож- I ю даже больший, доход за счет достижения более высокой кон­курентоспособности товара на рынке благодаря повышению качества. Ярким примером здесь может быть деятельность япон­ских фирм, товары которых стали эталонами мирового качества.

Аналитически сформулированную цель можно выразить в виде критерия

ПС

— » шах, (13)

где П С — потребительская стоимость товара (услуги);

3 — себестоимость (издержки) на создание товара (услуги).

Потребительская стоимость — цена товара, которую го­тов заплатить потребитель в данном месте и в данное время. Например, в пустыне человек готов иногда отдать все за воду. Известно также, что качество, дизайн, иногда просто цвет, а иногда престиж заставляют людей существенно переплачивать за товар с одной и той же конечной функцией. Количественно потребительскую стоимость часто оценивают в баллах по каж­дой функции отдельных составляющих изделия (или услуги).

Проведение функционально-стоимостного анализа осуще­ствляют группой экспертов, включающей квалифицированных специалистов в различных областях знаний, необходимых при рассмотрении конкретного объекта: менеджеры-маркетологи, инженеры-конструкторы, технологи, экономисты, дизайнеры и др.

Для анализа используют таблицы, построенные по прин­ципу Эйзенхауэра: разделы ABCD, из которых А — главные, незаменимые функции, детали, блоки, В — второстепенные, но важные, С — третьестепенные-маловажные, D — лишние - функции и составляющие изделия (или услуги).

Понятно, что если удастся выделить достаточно лишних функций отдельных элементов изделия, то можно сократить и затраты. Например, можно рассмотреть замену материала, из которого изготовлены отдельные детали: металлические заме­нить пластиковыми, керамическими и т.п. Операцию изготов­ления детали токарной или фрезерной обработкой на станке заменить прессованием. Все это ведет к снижению издержек при одновременном увеличении качества изделия (снижение мас­сы, повышение эстетических свойств, повышение комфортнос­ти использования и т.п.).

Таблицы для проведения анализа выглядят следующим образом (таблицы 1, 2).

Кроме того, строят таблицы, в которых сопоставляют от­дельные элементы изделия по себестоимости и определяют ве­сомость (значимость) затрат по каждому из элементов в соот­ветствии со значимостью его функции.

Таблица 1 — Распределение деталей изделия по полезности

Детали	А	В	с	D
1	X
2			X
3		X
4				X

Таблица 2 — Распределение функций блоков (или деталей, узлов)

изделия

№ блока	Отдельные функции
	1	2	3	4	5	6	7
1	А	С	в	D	А	С	В
2	С	В	А	А	С	D	С
3	В	А	В	С	D	В	А
4	А	А	с	В	А	С	В
5	В	В	А	В	С	D	С

При проведении ФСА экспертам необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные функции изделия в соответствии с его назначением?

2. Какие функции наиболее влияют на себестоимость из­делия?

3. Какие функции наиболее и наименее значимы для потре­бителя?

4. Какие материалы или комплектующие морально устарели?

5. Какие пути возможных изменений и преобразований из­делия необходимы для выполнения условий критерия функци­онально-стоимостного анализа?

6. Соизмеримы ли затраты на отдельный элемент изделия с его потребительской полезностью?

7. Можно ли заменить элемент или способ его изготовления (приобретения)?

8. Как изменить дизайн изделия для повышения его потре­бительских качеств?

Решениями могут быть: замена оборудования, материала, сырья, комплектующих, поставщика, технологии, дизайна.

Например, если рассмотреть отечественный велосипед, то можно предложить следующие изменения: 1) укоротить руль (по европейскому образцу) — это позволит при той же функции сократить затраты; 2) заменить материал рамы с металла на углепластик (снижаются затраты и улучшается дизайн — рас­тет потребительская стоимость); 3) убрать звонок, багажник, фару, инструмент и т.п. — продавать в качестве дополнитель­ных комплектующих (обеспечит более привлекательную цену велосипеду, а в рознице на комплектующие обеспечит еще и прибавку прибыли). Могут быть и другие решения.

Удельный вес (рейтинг) отдельных функций в комплексе потребительских свойств изделия называют коэффициентом значимости функции (элемента изделия). Отношение величи­ны удельного веса функции в затратах (удельных затрат) к ве­личине коэффициента значимости называют коэффициентом затрат по отдельным функциям. Этот коэффициент опреде­ляет, насколько затраты по функции соизмеримы с ее значимос­тью. В качестве примера в таблице 3 приведены коэффициенты значимости и удельный вес затрат по функциям.

Таблица 3 — Соотношение коэффициентов значимости и затрат

по функциям

№ функции	Коэффициент значимости	Удельные затраты	Коэффициент затрат
1	0,6	0,7	1Д
2	0,2	0,15	0,75
3	0,15	0,1	0,7
4	0,05	0,05	1
Итого	1,0	1,0	-

Из таблицы следует, что для функции № 1 коэффициент затрат несоизмерим со значимостью этой функции, следова­тельно эту функцию следует изменить или устранить.

Функционально-стоимостной анализ по своей сути близок к алгоритму рационализаторского предложения. Но ФСА все же решает более широкий ряд задач одновременно. Главный итог этого метода — повышение конкурентоспособности товара при одновременном получении дополнительной прибыли. Метод ФСА может быть с успехом применен на любом этапе жизнен­ного цикла инновации, причем не единожды, а по мере появле­ния необходимости изменений: на новые материалы, новые комплектующие, новый дизайн и т.д. Таким образом, функцио­нально-стоимостной анализ может быть рекомендован к при­менению для инновационного развития отечественных предпри­ятий и совершенствования выпускаемой продукции, особенно при работе страны в условиях ВТО.