1.4 Зарубежный и отечественный опыт обучения персонала

Для того чтобы провести сравнение зарубежного и отечественного опыта рассмотрим особенности непрерывного обучения персонала японских, американских, европейских и российских компаний.

Наиболее интересен опыт Японии. Непрерывное обучение всех категорий персонала (рабочих, инженерно-технических и управленческих кадров), постоянная переподготовка и повышение квалификации – таковы базисная стратегия и цель кадровой политики. Результатом этого стала новая форма труда – труд хорошо обученного дисциплинированного работника, обладающего чувством нового, умением мыслить нестандартно, без оглядки «на авторитеты», а также высокой мотивацией к творчеству и изобретательству [11, c. 26].

По мнению исследователей, один из секретов «японского чуда» таится в понимании новой роли образования в обществе, в том, что бизнес сделал главную ставку на человека. Японский предприниматель выступает, если можно так выразиться, за «тейлоризм наоборот», за максимальное использование творческого потенциала каждого работника.

На переподготовку персонала японские предприятия ежегодно расходуют суммы, равные 10-12% фонда заработной платы. Обучение рассматривается как важная часть трудовой деятельности работника. Параллельно с модернизацией производства идет подготовка специалистов по новой технике [29, c. 98]. Оба процесса спланированы таким образом, чтобы к моменту установки нового оборудования необходимую квалификацию имело заданное число специалистов, которые ознакомились с этим оборудованием еще во время монтажа и отладки.

Чтобы вовлечь в процесс реконструкции и обучения весь персонал, каждой из его категорий предварительно разъясняются цели и задачи технологических преобразований, а также ожидаемые выгоды. К преподаванию привлекаются ведущие специалисты компании и университетов. Им предоставляется полная свобода в решении профессиональных задач при условии достижения конечной цели – подготовки персонала высокой квалификации. Прохождение курсов повышает престиж работника, способствует его профессиональному и служебному росту. В настоящее время общий квалификационный уровень японской рабочей силы считается самым высоким в мире [18, c. 31].

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта – 4,9 лет, производственного отдела – 5,5 лет, НИОКР – 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P – Plan (планирование) – составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D – Do (действие) – исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C – Chek (проверка) – сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A – Act (воздействие) – сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин [34, c. 87-92].

Данные действия схематично изображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Принцип работы метода PDCA

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

Таким образом, основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности. Превращение «знание отдельного работника в знание всей организации» – такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают «кружки качества», которые имеют множество целей, таких как передача опыта, повышение морального духа и т. д. [36, c. 82].

В США на профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Ежегодно американские корпорации расходуют на обучение персонала не менее 6 млрд. долл. Общие расходы США в этой области сравнимы лишь с затратами на оборонную промышленность.

Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, фирма IBM потратила на обучение персонала в 2012 г. 4 млрд. долл., а Ford – 2 млрд. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности [60].

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning, созданный в компании IBM, насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 тыс. специализированных курсов. И уже более 126 тыс. сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается учебного центра корпорации General Electric, то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций) [55, c. 261].

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

• использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании Hewlett-Packard всегда старались соблюдать одно из важнейших требований – «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно [41, c. 13].

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества. Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России [8, c. 90].

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

Крупные европейские корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн EnviaМ (Германия) и компания Lufthansa (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую – непосредственно на предприятии [41, c. 15].

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

Итак, особенностью обучения в европейских компаниях является постоянное исследование потребностей в обучении персонала. В странах Европы существует тенденция создания собственных учебных центров. Обучение в таких центрах предполагает сочетание теоретического и практического изучения, где практика осваивается непосредственно на рабочем месте [9, c. 44].

Большинство современных методов обучения персонала, которые в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок. В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, коучинг.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (система налогообложения, экономическая политика государства, новые конкуренты и др.), так и внутренние условия функционирования организации (стратегии и организационная структура многих компаний, новые рабочие места, реструктуризация предприятий,  технологические изменения, и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях [22, c. 15].

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию [31, c. 117].

Основная задача при обучении персонала в России – достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений, которые требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.

Для осуществления непрерывного образования своих сотрудников российские компании применяют концепцию корпоративного университета. В России корпоративные университеты стали создаваться в 1999–2001 гг. (Вымпелком, Ингосстрах, Ростелеком, Северсталь, Юкос и т. д.). В российском понимании корпоративный университет – это система концептуальных программ по обучению, которая влияет на стратегию компании, то есть, создаваясь на ее основе, способствует ее реализации и дает толчок ее дальнейшему развитию, распространяет корпоративные ценности и культуру [61].

Корпоративный университет призван решать множество важнейших задач, среди которых стоит особенно отметить удовлетворение долгосрочной потребности организации в квалифицированных кадрах, повышение мотивации у наиболее перспективных сотрудников и систематизацию бизнес-процессов по развитию сотрудников. Чаще всего корпоративный университет – это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями: обучения сотрудников всех уровней; управления знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение; единого центра корпоративной культуры, «хранилища» ценностей компании; центра инноваций.

Но некоторые корпоративные университеты в России являются самостоятельными юридическими лицами: Корпоративный Энергетический Университет РАО «ЕЭС России», Корпоративный университет «Норникель», Корпоративный институт «Газпром», Корпоративный университет «Северсталь», Корпоративный университет Eni [58].

Особенности зарубежного и отечественного опыта обучения персонала представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Особенности обучения персонала разных стран

	Задача	Принципы обучения	Характерные черты
1	2	3	4
Япония	Превращение знаний работника в знание всей организации.	– принцип развития; – принцип непрерывности обучения.	– применяется система ротации; – используется метод PDCA.
США	Инвестиции в человека, что способствует пониманию и принятию человеком его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности.	– принцип непрерывности обучения; –принцип практической направленности; – принцип использования преимущественно активных методов обучения персонала.	– обучение в корпоративных университетах; – выделение больших средств на обучение персонала.
Европа	Постоянный мониторинг потребностей в обучении и планирование дальнейшего использования обученного персонала.	– принцип системности обучения; – принцип непрерывности обучения.	– создание на базе предприятий собственных учебных центров;

Продолжение таблицы 1.3 – Сравнительный анализ обучения персонала разных стран

1	2	3	4
			– обучение в рамках дуальной системы.
Россия	Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведения организационных изменений, которые требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.	– принцип системности обучения; – принцип развития; – принцип непрерывности обучения.	– обучение в корпоративных университетах; – возможность учиться друг у друга, а не у учителя.

Из таблицы видно, что у всех представленных стран существует задача обучения персонала, связанная с желанием дать знания сотрудникам, которые в дальнейшем смогут вносить положительные изменения и тем самым повышать эффективность предприятия. Для большинства представленных стран характерно создание корпоративных университетов и учебных центров. В этих странах также существуют и общие принципы обучения – системность и непрерывность. А это говорит о том, что руководство организаций осознают необходимость непрерывного обучения, и понимают, что специалист, которому помогают развиваться, будет помогать развиваться своей организации. Но, несмотря на схожесть задач, и принципов, компании разных стран имеют свои особенности обучения персонала.

Таким образом, обучение персонала представляет собой  организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы работниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент и подготовить работников к тем позициям, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем. Для того чтобы обучение представляло собой систему, необходимо обеспечить взаимодействие следующих компонентов: выявления потребности в обучении, планирования обучения и разработки программ, обеспечения обучения и оценки эффективности обучения.

Важным условием обучения персонала является его непрерывность. Непрерывное обучение персонала рассматривается не только как процесс переобучения работников в связи со «старением» их квалификации, но и как планируемый на основе прогнозов развития средств производства процесс систематического повышения квалификации и перехода к наиболее сложной, многопрофильной, профессиональной деятельности. Главной целью системы непрерывного обучения персонала является поддержание высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирование конкурентоспособной команды.

При обучении персонала используются различные методы – на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте характеризуется краткосрочными инструктажами, проведением обучения с помощью наставников, перемещением работника на другую должность с целью приобретения новых навыков, стажировкой. Обучение вне рабочего места предполагает изучение теоретических основ, использование практических и групповых методов обучения, а также методов, связанных с распределением обучающихся по различным ролям.

Анализ отечественного и зарубежного опыта показал, что в России наблюдается тенденция следования западным стандартам обучения. В конце прошлого века российские компании стали активно открывать корпоративные университеты. Сегодня в нашей стране функционируют тысячи корпоративных университетов и учебных центров, обеспечивающих непрерывную подготовку кадров. Однако не все компании готовы тратить большие средства на развитие персонала, ошибочно полагая, что сэкономленные средства принесут больше прибыли. Но мировой опыт показывает, что 1 доллар США, инвестированный в подготовку персонала, приносит, в среднем от 3 до 8 долларов США прибыли. Таким образом, инвестиции в развитие персонала являются перспективными и долговременными.

Итак, рассмотрев теоретические основы обучения персонала, следует проанализировать процесс обучения на примере конкретной организации, чтобы разработать рекомендации для формирования непрерывной системы обучения персонала.