Секреты мотивации или мотивация без секретов

Последние годы постоянно приходится слышать слова о том, что XXI век должен стать периодом возрождения России. Подходит к концу первое десятилетие XXI века. Настало время подвести первые итоги. Многое меняется в положительную сторону, но отставание от развитых стран в сфере производительности и качества труда по-прежнему не сокращается, хотя все понимают, что именно здесь заложена основа конкурентоспособности нашей экономики.

Мы готовимся к вступлению в ВТО. На наш рынок придут новые компании, которые будут конкурировать с российским бизнесом. Кто победит? Тот, кто сильнее, быстрее, лучше, эффективнее. С какой скоростью нам надо двигаться, чтобы догнать и перегнать ушедших вперед конкурентов? Задача для начальной школы: конечно, с большей, чем они, и уж, конечно, с большей, чем та, с которой мы двигаемся сегодня.

Понимание того, что работать по-старому нельзя, есть уже практически у всех. Все - и Президент, и политические лидеры, и деловая элита - говорят о необходимости перехода российской экономики на качественно новый уровень. Ответить на новые вызовы, сохранив при этом старое качество управления, невозможно. Для того чтобы сравняться в классе с конкурентами, надо не только работать напряженнее, но и ставить перед собой более высокие цели, отказаться от устаревших управленческих моделей. Достичь этого можно только в том случае, если изменится отношение людей, и в первую очередь руководителей, к делу, которым они занимаются.

Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии. На словах руководители легко признают эту истину однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

Задумайтесь над цифрами, приведенными Дином Спитцером в его книге "Супер-мотивация":

50% работников затрачивают ровно столько усилий, чтобы только сохранить свою работу;

80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.

Эти цифры относятся к работникам западных компаний. Но не надо быть гуру от менеджмента, чтобы угадать или предсказать, что ситуация в России вряд ли является лучшей. Кстати, эту цифру - 80% - в отношении числа работников, которые могут добиться значительно лучших результатов, приводит и большинство российских руководителей разного ранга.

Обратите внимание на слова "если захотят". Что же надо сделать, чтобы ваши люди захотели вложить больше сил и души в дело, которым они занимаются? Как создать такую мотивацию?

Существует один-единственный способ

заставить кого-либо сделать что-то.

Всего один. Надо заставить человека

захотеть сделать это. Запомните,

других способов нет.

Дейл Карнеги

Наш опыт обучения руководителей различных российских организаций показывает колоссальный интерес слушателей к проблеме трудовой мотивации. Но сегодня мало кто из руководителей может похвастаться глубоким пониманием этой проблемы - считается, что это дело специалистов по кадровому менеджменту. Налицо странная ситуация: проблему управления трудовой мотивацией персонала все руководители признают в высшей степени значимой для успеха бизнеса, но у руководящего состава большинства организаций ясного понимания того, как она может быть решена, нет. Снова и снова мы слышим разговоры о том, что мотивация страдает оттого, что люди недовольны своей зарплатой. А больше платить компания не может. Замкнутый круг, выхода из которого не видно.

Мы писали эту книгу, чтобы помочь вам найти этот выход. В ней вы найдете как практические советы, рекомендации и опыт ведущих компаний, так и теоретические основы мотивационного менеджмента, которые позволят вам не просто перенимать передовой опыт, применять советы или рекомендации, но делать это осознанно, с полным пониманием, с учетом ситуации, сложившейся в вашей компании. Важно четко понимать, что и как должно быть сделано, чтобы в итоге получить качественно новое отношение работников к своему труду и искреннее желание выкладываться для достижения поставленных целей. Успешное решение этой задачи зависит от вашей способности сделать верный выбор средств воздействия на людей, работающих в вашей компании, в вашем подразделении.

Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести вас на принципиально новый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, что на этом пути вас будут поджидать серьезные трудности и препятствия. Вам будут мешать не только другие люди, ставя под сомнение ваши новые взгляды и подходы в сфере мотивационного менеджмента, но и вы сами будете мешать себе. Самым большим тормозом будут ваши вчерашние представления и стереотипы. Ваше восприятие материалов этой книги будет испытывать мощное давление со стороны этих представлений, старые стереотипы будут диктовать вам: "Это правильно, это я смогу использовать в своей работе, а это вряд ли, это у нас не пройдет". Действительно, не пройдет, если вы будете работать по-старому как работали вчера, позавчера, год назад, пять лет назад - всегда. А если что-то не получалось, то кто виноват? Правильно, нерадивые подчиненные. "С нашими людьми по-другому нельзя!" - эту фразу приходится слишком часто.

Но кто сделал "наших людей" такими? Они изо дня в день работают одними и теми же методами, с привычным отношением к делу, которое прививает им система управления, действующая в организации. С чего вдруг ваши подчиненные в понедельник придут на работу с горящими глазами, с желанием в 2-3 раза повысить производительность своего труда, со стремлением сократить издержки и повысить качество продукции? Решим ли мы эту задачу, увеличив им в пятницу зарплату, ну, к примеру, в 2 раза? Вряд ли. Только от руководителя могут исходить те стимулы, которые разбудят в подчиненных новое отношение к работе.

Поэтому будьте готовы к экспериментам, к тому, чтобы внести коррективы в те подходы, которые вы привыкли использовать при управлении мотивацией подчиненных или в те представления, которые у вас сложились относительно мотивационного менеджмента. Если японские, американские, немецкие, шведские менеджеры смогли создать у своих подчиненных заинтересованное отношение к делу, добиваясь от них все более высоких результатов, то почему это не сможете сделать вы?

Ясное представление о том, что такое мотивация труда и как можно эффективно управлять ею, откроет перед вами новые возможности для повышения эффективности управленческой деятельности. А более толковая работа всегда позволяет работать легче и с большим удовольствием.

Чего мы вам и желаем.

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.