Внутренние и внешние поощрения

Подкрепления могут быть как внешними (деньги, похвала, награды и т.п.), так и внутренними (интерес к заданию, возможность роста, самореализации и т.п.). И те и другие могут направлять и контролировать деятельность человека и служить источником удовлетворения. На практике при формировании желательного поведения руководители, (преподаватели, родители) в основном опираются на внешние награды. При этом они исходят из того, что внешнее поощрение будет положительно сказываться на внутреннем интересе человека к заданию.

Однако при определенных условиях между внешними и внутренними наградами могут возникать негативные взаимосвязи. Например, добавление внешних стимулов (оценок) в деятельность, к которой у школьников есть внутренний интерес, способно преобразовать захватывающую деятельность в такое поведение, которое не будет выполняться без дополнительного внешнего давления. Поэтому чтобы поддержать в учениках внутреннюю мотивацию к обучению, рекомендуется использовать внешние поощрения разборчиво. На практике лучше свести внешнее давление к минимуму, если задание интересно и скорее всего будет выполнено и так. Внешнюю награду стоит давать в том случае, когда задача неинтересна и дети при обычных условиях не будут ее выполнять.

Такой же эффект наблюдался и в добровольческих организациях: предложение оплаты за добровольную деятельность снижает интерес к самой деятельности.

Итак, главное в формировании желательного поведения:

- положительное подкрепление любого успешного действия исполнителей;

- изыскание любых возможностей для информирования сотрудников о том, какое поведение компания считает желательным.

Кто-то из очень умных людей сказал, что главное здесь - "поймать работника в тот момент, когда он делает что-то правильно, и поощрить за это".

Говорит Джек Уэлч, глава General Electric*(1)

"...Мы часто находили повод для праздника: например, получив заказ стоимостью 500 долларов на пластиковые гранулы, по пути домой мы заходили выпить пива. Мы включали каждого нашего клиента с заказом от 500 долларов в "Клуб 500", вешали его имя на стену и устраивали вечеринку после каждой десятки новых членов "Клуба".

Мы отмечали свои успехи в Селкерке и Питтсфилде вечеринками с бочонками пива и пиццей в середине 60-х - задолго до того, как они вошли в моду среди компаний Силиконовой долины!"

Запомните, это важно!

Когда поощрения не имеют мотивирующей силы

- Если поощрение создает у человека впечатление, что им манипулируют.

- Если человеку стыдно за свои поступки.

- Если поощряется деятельность, которая сама по себе нравится человеку и которую он с удовольствием выполняет без всяких наград.

- Если поощрения не связаны с достижениями.

- Если поощряются как хорошие, так и средние результаты.

- Если поощрения превращаются в обычную рутинную процедуру.

Организации обычно получают от своих работников то, что они подкрепляют.

Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы подкреплять желательные виды поведения. Например, льготы за выслугу лет будут поощрять именно длительную работу в организации, премии за отсутствие брака - качественную работу и т.п.

Однако достаточно часто можно наблюдать картину, когда руководители, провозглашая какие-то цели, используют для их достижения средства, которые вступают в противоречие с заявленными целями. Например, "Наша задача - избавиться от пассивности и безынициативности персонала", однако вся система поощрения направлена при этом не на стимулирование инициативы и развитие творчества, а на поддержание дисциплины и исполнительности.

Внимание - проблема!

Хорошей иллюстрацией того, как можно тормозить любые проявления творческой активности работников, может служить система поощрений, бывшая в ходу в свое время в компании U.S. Forest Service. Если сотрудник U.S. Forest Service желал внедрить какое-то усовершенствование, ему предлагалось заполнить огромную четырехстраничную форму. В одном из региональных отделений компании, в котором работало около 2500 сотрудников, за четыре года было передано на рассмотрение всего 252 идеи (одно инновационное предложение на человека за сорок лет)!

U.S. Forest Service решила изменить эту систему. Теперь работник, желающий предложить какую-либо идею, может воспользоваться электронной почтой и быстро отправить краткое сообщение по соответствующему адресу. Если в течение тридцати дней он не получает ответа руководства, работник может внедрять свое предложение, считая, что получил молчаливое одобрение. В первый же год после введения новой процедуры сотрудниками компании было выдвинуто 6000 новых предложений.

Ниже приведена таблица, в которой представлены часто наблюдающиеся в разных организациях расхождения между заявляемыми целями и реальной практикой стимулирования.

Таблица 1