Что такое мотивация

Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом - впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали с постели и пошли на работу? Таких "почему" можно задать много. Однако все вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добиться того, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей. Третий вопрос самый важный, и дать ответ на него - основная задача этой книги.

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.

Существует два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей.

Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Фредерик Герцберг о внутренней мотивации*(1)

"У меня есть собака, годовалый шнауцер. Когда он был маленьким щенком и я хотел, чтобы он слушался, я наказывал его, и он слушался. Теперь я покончил с этой практикой и даю ему печенье, чтобы он слушался.

Кто является замотивированным - я или собака? Собака хочет печенья, но именно я хочу, чтобы она слушалась. Именно я замотивирован, а собака - слушается. В данном примере, все, что я делал, - тянул вместо того, чтобы толкать.

Почему же происходит так, что руководители быстро понимают, что наказания не являются мотивацией, и почему они почти единодушны во мнении, что привлекательные стимулы - это мотивация?

Если я накажу или поманю свою собаку, она будет слушаться. А что я должен сделать, если захочу, чтобы она снова что-то сделала? Я должен наказать ее или дать печенье еще раз. Подобным образом я могу зарядить аккумулятор человека, потом подзарядить его, потом еще раз и еще. Но о мотивации мы можем говорить только тогда, когда кто-то имеет свой собственный генератор. Тогда он не нуждается во внешней стимуляции или подзарядке. Он хочет сделать это".

В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой организации. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1).

┌─────────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──

│ Потребности ├─────────►┤ │ ┌───────────────┐ │Трудовая мотивация │ │

└─────────────┘ │Ожадания ├─►┤Организационная├─►┤ работника │ │Эффективность

│ │ │ среда │ │┌──────────────────┐ │ │труда

│Ценности │ └───────────────┘ ││Заинтересованность│ │ │

┌──────────────────────┐ │ │ │└──────────────────┘ │ │

│ Знания, квалификация,│ │Установки│ │┌──────────────────┐ ├► <

│ опыт ├──►┤ │ ││ Приверженность │ │ │Степень

│ Способности │ └─────────┘ ││ организации │ │ │использова-

│ Деловые качества │ │└──────────────────┘ │ │ния

│ Состояние здоровья │ │┌──────────────────┐ │ │профессио-

└──────────────────────┘ ││ Удовлетворенность│ │ │нального

││ работой │ │ │потенциала

│└──────────────────┘ │ │

└─────────────────────┘ └───

Рабочее поведение персонала - это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70-80%), в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20-30%. То есть можно в 2-3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию!

Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях (рис. 2): заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.

"Рис. 2 "Ключевые индикаторы трудовой мотивации"

Настрой на высокую самоотдачу в труде является сложным психологическим образованием, формирующимся под воздействием большого набора факторов окружающей среды. Низкая заинтересованность, низкая приверженность, неудовлетворенность работника проявляются так: "Я перестал стараться. Сами знаете, как это бывает. Всю работу я делал вполне нормально, но только без этих мелких штришков, благодаря которым становится видна разница между хорошим чертежом и тем, который сделан кое-как. И, конечно, я не торопился. Когда получалось сдать работу, тогда и получалось". А на другом полюсе высокая заинтересованность: "Я стал работать еще упорнее, еще больше вкладываться в работу... брал работу на дом, чтобы делать в свободное время... мне не терпелось прийти назавтра с утра и сделать еще больше". Каждый наверняка переживал такие состояния духа, и каждый руководитель сталкивался с заинтересованным и незаинтересованным отношением к работе своих подчиненных.

Понимание того, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда, заставляет руководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и в организации в целом, система стимулирования, организационная культура способствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников. Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором, определяющим трудовую мотивацию. Свести трудовую мотивацию исключительно к оплате труда - все равно, что свести супружеские отношения только к вопросам секса или только к воспитанию детей. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации работников.

Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересах организации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей среды должно стать важнейшей целью для руководства любой компании. Если же руководители за рабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных мотивов, определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходить драматические изменения, самым негативным образом влияющие на их работу и отношение к делу. Ослабление трудовой мотивации обычно проявляется в снижении удовлетворенности своим трудом и местом работы, падением заинтересованности в результатах труда и приверженности своей организации.