Избегание

Избегание связано со стремлением избавиться от негативных последствий нежелательного поведения, результатом чего является снижение частоты нежелательных реакций. Например, более интенсивная работа сотрудника с целью более быстрого ее завершения может иметь в основе стремление избежать критики, нотаций или выговора со стороны руководителя.

При этом следует помнить об опасности игнорирования особенностей человеческой психологии. Так, люди склонны болезненно реагировать на ситуацию, когда их старания и предложения, направленные на повышение эффективности труда, приводят только к большей нагрузке в работе, без какой-либо компенсации со стороны компании и без дополнительных поощрений. Это убивает всякую инициативу. Не случайно, наверное, сложилась поговорка, что инициатива наказуема.

Угашение

Угашение - это снижение частоты проявления и постепенное исчезновение таких форм поведения, которые никак не подкрепляются. Для того чтобы прекратить нежелательное поведение, руководитель может перестать подкреплять его. Если подкрепление отменяется, индивиды продолжают демонстрировать привычное поведение в течение некоторого времени; через какое-то время частота и интенсивность такого поведения снижаются, и постепенно оно исчезает совсем. Например, руководитель может не поддерживать попытки подчиненных выставлять в невыгодном свете своих коллег, не проявляя интереса к подобной информации и отбивая таким образом привычку к подобному поведению.

Наказание

Если возникает необходимость заставить работников отказаться от нежелательного поведения, руководитель может прибегнуть к наказанию. Наказание предполагает использование в отношении работника неприятных или нежелательных для него последствий конкретного поведения. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, пьянство и употребление наркотиков на рабочем месте и т.п. В качестве наказаний может выступать критика, лишение премии, понижение в должности или угроза увольнения. Наказания призваны снизить частоту проявления или полностью прекратить нежелательное поведение.

Однако важно помнить, что наказание может остановить нежелательное поведение, но оно не показывает сотрудникам, какое поведение на самом деле ожидает от них руководство.

Наказание может остановить нежелательное поведение, но не учит желательному поведению.

И важно помнить еще одну вещь - наказание, особенно если оно воспринимается как несправедливое, снижает заинтересованность работников в достижении целей организации, убивает в них желание трудиться с полной отдачей сил.

Говорит Ральф Ларсен, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson

Ларсен считает, что штрафы - это не самый лучший способ пробуждать в людях лучшие качества.

"Поставленные задачи, разумеется, надо выполнять, - говорит он, - но у нас в компании работают люди с очень высокой мотивацией, готовые вывернуться наизнанку ради того, чтобы выполнить работу качественно, и они, как правило, сами определяют для себя более трудные цели, нежели те, которые мы перед ними ставим. С моей точки зрения, недостойно и неправильно ставить людей в такую жесткую финансовую зависимость и выжимать из них последние соки. Кроме того, в такой ситуации они стараются занизить цели, а не завышать их*(2).

Его мнение полностью поддерживает Джек Уэлч.

Говорит Джек Уэлч, глава General Elecfric*(3)

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это может вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников совещания присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух - это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в "водоворот GE": паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоившими миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им не выполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого "водоворота" способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на собственных ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.

Запомните, это важно!