Опыт лучших компаний Борьба с ошибками в компании "Инвитро"

"Инвитро" - самая крупная негосударственная медицинская лаборатория в России. Более 200 сотрудников ежедневно обслуживают в среднем около 1500 пациентов. Объем работ превышает 5,5 тыс. тестов в день (нередко для одного пациента проводится несколько исследований).

В "Инвитро" сегодня на 1,5 млн. тестов в год приходится чуть больше 100 ошибок. Еще несколько лет назад уровень в 100 ошибок считался приемлемым показателем за месяц, при этом объемы работ были значительно ниже. Истоки ошибок кроются в человеческом факторе - усталости и рассеянном внимании, вызванными рутинной работой. Когда объемы заказов были небольшими - 200-500 пациентов в день, проблема решалась легко. В "Инвитро" набирали новых сотрудников и выстраивали посменную работу так, чтобы люди не уставали. С развитием бизнеса такой способ решения проблемы стал нерентабельным. "Необходимо было придумать нечто такое, что встряхнуло бы людей и добавило в рутинную деятельность элемент игры", - вспоминает Александр Островский, генеральный директор "Инвитро".

В начале 2001 года на одном из заседаний топ-менеджмента у гендиректора родилась идея премировать сотрудников за выявленные ими свои или чужие ошибки. "Но за ошибки надо наказывать, а не поощрять", - возразили менеджеры. "Если наказывать, люди будут бояться и начнут скрывать брак", - возразил директор. После месячного обсуждения сторонников эксперимента среди менеджеров стало значительно больше. "Мы поняли, что игра "найди ошибку" - это дешевый способ получения информации, поскольку убытки от некачественной работы могут намного превысить расходы на бонусы, - рассказывает Светлана Крупина, руководитель отдела маркетинга "Инвитро". - Введя необычную систему премирования, мы сможем не только минимизировать брак, но и наладить канал поступления информации о проблемах".

Руководители компании объявили во всех подразделениях о начале эксперимента. Сотрудники должны были сдавать своим руководителям листочки с записями, где указывалось имя работника, выявившего несоответствие, суть ошибки и время ее регистрации. За одну выявленную ошибку в "Инвитро" решили платить 50 рублей, а суммарную премию за выявленный брак выдавали в конце месяца.

Уже к концу третьего месяца компания выплатила сотрудникам около 5 тыс. рублей за сотню выявленных ошибок.

Через полгода после начала эксперимента процедуру сообщения о выявленных ошибках решили оптимизировать. В каждом отделе были заведены специальные "Журналы проблем". Проблемам (руководители "Инвитро" убеждены, что это более позитивное понятие, чем "ошибка") присвоили коды. В журнал теперь вносились не только имя сотрудника, заметившего несоответствие, время регистрации, суть ошибки, но и код конкретной проблемы. Подобный способ отчетности позволял легко выделить часто повторяющийся брак, выявить и устранить системные сбои. "Однажды при анализе проблем мы заметили, что одну и ту же ошибку в течение месяца повторял один и тот же сотрудник, - рассказывает Елена Кондрашева. - Когда мы стали выяснять причины происходящего, то выяснили, что за время отпуска этого работника в производственный процесс были внесены технологические изменения, о которых ему просто забыли сказать". Еще через несколько месяцев бумажный журнал трансформировался в электронную версию и стал более доступен. Любой сотрудник в любое время мог занести туда сведения о проблемах, которые в режиме онлайн отслеживал секретарь, или посмотреть на ошибки, которые вписали в журнал другие сотрудники.

Эксперимент проводился два года. Как утверждает руководство "Инвитро", опыт необычного поощрения помог выявить и решить ряд проблем. Учет ошибок показал, что 98% брака допускается всего на нескольких этапах работы. Самыми проблемными зонами оказались точки регистрации - здесь в фамилиях пациентов часто допускались ошибки, путались адреса и проч. Чтобы исправить ситуацию, в компании перешли на систему штрих-кодов. Кроме этого, чтобы избежать неточностей, данные о пациенте при регистрации стали вноситься печатными буквами. Еще одной проблемной зоной была курьерская служба. Чтобы сократить время на дорогу, были стандартизированы маршруты к постоянным партнерам и введены путевые листы с контрольными сроками (когда курьер забирает анализы из процедурного кабинета, когда привозит их в лабораторию, когда забирает результаты и когда доставляет их клиенту).

Главным результатом стал выработанный у сотрудников "рефлекс" информирования об ошибках. Электронный "Журнал проблем" по-прежнему ведется, и каждый месяц в него поступает около 100 записей.