Что надо знать об использовании наказаний

1. Цель наказания - уменьшить проявления нежелательного поведения. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение длительного времени, оно может также подавлять проявления желательного поведения (снижение производительности, лояльности, ответственности).

2. Использование наказаний может приводить к нежелательным эффектам (раздражительность, агрессивность, враждебность по отношению к руководству, скрытый или открытый саботаж).

3. Наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (невыходы на работу как по уважительным, так и по неуважительным причинам, увольнение из организации по собственному желанию).

4. Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстанавливаться в полном объеме.

5. Наказание может иметь негативное действие на других (не наказываемых) работников. Наказание, особенно несправедливое, с точки зрения работников, снижает их готовность к сотрудничеству с руководством и удовлетворенность своей работой.

Подход Скиннера встретил очень большое понимание среди руководителей многих американских компаний, и его идеи получили отражение в практике работы с персоналом. Ниже приведена таблица, в которой показано, как теоретические подходы Скиннера использовались в практике управления человеческими ресурсами ведущих компаний США.

Рекомендации для руководителей

Как добиться от подчиненных нужного поведения

1. Не поощряйте всех работников одинаково. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны быть четко связаны с результатами работы. Одинаковое поощрение ("уравниловка") подкрепляет средних или плохих работников и не стимулирует высокую производительность.

2. Своевременность является решающим фактором при формировании требуемого поведения. Поощрение должно быть близким во времени с подкрепляемым поведением или действиями. Важно, чтобы реакция была быстрой. Чтобы поддерживать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми.

3. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

4. Информируйте подчиненных о том, что они могут или должны сделать, чтобы получить подкрепление. Людей следует последовательно вознаграждать за те показатели в работе, которые организация ожидает и желает от них получить. Установление стандартов работы позволит работникам лучше понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.

Таблица 2*(1)

Использование принципов теории подкреплений в ряде организаций сша

┌────────────┬──────────────┬──────────────────┬──────────────┬────────────────┬───────────────────┐

│Организация │Категория │Цели программы │Частота обрат-│Применяемое │Результаты │

│ │работников │ │ной связи │подкрепление │ │

├────────────┼──────────────┼──────────────────┼──────────────┼────────────────┼───────────────────┤

│Michigan │Производствен-│Снижение текучести│Ежедневно и│Похвала и приз-│Посещаемость воз-│

│Bell │ные рабочие│кадров и прогулов,│еженедельно -│нание │росла на 50% │

│Telephone │(механики, ре-│Повышение │невысокий раз-│Возможность оце-│Производительность │

│ │монтники и│производительности│мер поощрений;│нить свой прог-│и эффективность│

│ │др.) │труда Улучшение│Ежемесячно и│ресс │стали выше уровня│

│ │ │отношений между│ежеквартально │ │стандарта │

│ │ │руководством и│более высокий│ │ │

│ │ │профсоюзом │размер поощре-│ │ │

│ │ │ │ний │ │ │

├────────────┼──────────────┼──────────────────┼──────────────┼────────────────┼───────────────────┤

│Connecti │Офисные работ-│Снижение уровня│При каждом на-│Обратная связь│Заметно снизился│

│cut │ники и низшее│невыходов Уменьше-│рушении │для работника│уровень невыходов и│

│General │звено руковод-│ние числа опозда-│ │Системная обрат-│опозданий Некоторые│

│Life │ства │ний │ │ная связь │подразделения отка-│

│Insurance │ │ │ │Заработанное │зались использовать│

│Company │ │ │ │свободное время │позитивное подкреп-│

│ │ │ │ │ │ление, поскольку│

│ │ │ │ │ │сочли это "устарев-│

│ │ │ │ │ │шим" │

├────────────┼──────────────┼──────────────────┼──────────────┼────────────────┼───────────────────┤

│General │Работники всех│Снижение прогулов│Использование │Похвала │Экономия издержек│

│Electric │уровней │и текучести кадров│ролевых и ими-│Награды │Рост производитель-│

│Company │ │Улучшение обучения│тационных игр│Конструктивная │ности Повышение са-│

│ │ │Увеличение произ-│как инструмен-│обратная связь │моуважения в груп-│

│ │ │водительности │тов обучения │ │пах нацменшинств │

│ │ │ │ │ │Уменьшение прямых│

│ │ │ │ │ │издержек на рабочую│

│ │ │ │ │ │силу │

├────────────┼──────────────┼──────────────────┼──────────────┼────────────────┼───────────────────┤

│B.F.Good │Производствен-│Более эффективное│Еженедельно │Похвала │Производительность │

│rich │ные работники│проведение совеща-│ │Признание │возросла более чем│

│Company │всех уровней │ний │ │Свобода выбора│на 300% │

│ │ │Рост производите-│ │работ │ │

│ │ │льности │ │ │ │

├────────────┴──────────────┴──────────────────┴──────────────┴────────────────┴───────────────────┤

│*(1) J.M.Ivancevich, M.T.Matteson. Organizational Behavior and Management, 2nded. 1990: Library of│

│Congress Cataloging-in-Publication Data, p 179. │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

5. Информируйте подчиненных о том, что они делают неправильно. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя, почему он делает это, то подчиненный может не понимать, какое поведение руководитель счел нежелательным.

По сравнению с другими теориями трудовой мотивации теория подкреплений является подходом, элементы которого руководители чаще всего используют в работе. В своей повседневной деятельности вы можете не иметь времени на изучение потребностей отдельных подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе. А установление четких ориентиров приемлемого поведения и позитивных и негативных подкреплений экономит время и помогает управлять поведением работников. Кроме того, этот подход особенно полезен для обучения работников.