Опыт лучших компаний Поощрения в компании "Катрис-Комплект"*(5)

В компании "Катрис-Комплект" за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой - I балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самой большой - 30 баллов (поездка за границу на двоих). "Придумать можно все что угодно, - говорит менеджер по персоналу Виктория Пиримова, - главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер - любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка "столик в пивном баре". И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать".

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

┌────────────┐ ┌─────────────────────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌──────────────┐

│ Мотивация │ = │Ожидание того, что усилия│ х │Ожидание того, что результаты │х│Валентность │

└────────────┘ │дадут желаемый результат │ │повлекут за собой вознаграждение│ │вознаграждения│

└─────────────────────────┘ │ (инструментальность) │ └──────────────┘

└────────────────────────────────┘

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.

┌────────────────────────────┐

┌────────────┐ ┌─────────────┐ │Способность и индивидуальные│

│ Усилия ├─────►┤ Ожидания ├─────────┐ │ особенности │

└────────────┘ ┌─►┴─────────────┘ │ └────────────┬───────────────┘

┌─────────────┐ │ ┌────────────────────┐ │ ┌─────────┐ ▼ ┌─────────────┐

│ Результат ├──┘┌►┤ Инструментальность├──┼─►┤Мотивация├────────────► ▲─────────►│Эффективность│

└─────────────┴───┼►┴────────────────────┘ │ └─────────┘┌──────────────┴────────┐ │деятельности │

┌───────────────┬─┘ ┌─────────────────────┐ │ │Ролевые ожидания │ └─────────────┘

│Вознаграждения ├──►┤Валентность поощрения├─┘ │и имеющиеся возможности│

└───────────────┘ └─────────────────────┘ └───────────────────────┘

Рис 2. Модель теории ожиданий В. Врума

Представления Врума включают еще 2 переменные, вносящие свой вклад в результативность труда: способности и индивидуальные особенности работника, а также его ролевые ожидания и имеющиеся возможности. Не секрет, что одни люди по своим индивидуальным особенностям больше подходят для определенной деятельности, чем другие. Ясно, что высокий, физически сильный, хорошо координированный человек скорее станет хорошим баскетболистом, чем невысокий, слабый, неуклюжий человек, даже если он будет иметь очень высокую мотивацию к достижению успеха и тренироваться день и ночь. Точно так же некоторые работы и профессии требуют определенных способностей: физической силы, тактильной чувствительности, хорошего слуха, высокой координации, острого зрения, коммуникабельности и т.п.

На эффективность труда работника оказывают влияние также его ролевые ожидания, то есть понимание требований, предъявляемых к выполняемой им работе. То, насколько хорошо работники будет исполнять свою работу, зависит от их представлений о том, какой должна быть их работа и ее конечный результат. Эти представления формируются в значительной степени под давлением ожиданий окружающих, в том числе и непосредственного руководителя. Например, менеджер по персоналу может считать, что его основная обязанность состоит в организации подбора персонала. Но если руководство считает, что в обязанности этого сотрудника входит также и обучение персонала, и ведение кадровой документации, то результаты его работы могут быть признаны неудовлетворительными, хотя подбор кадров осуществляется блестяще. Конечно, такая низкая оценка рабочих показателей является не следствием низкой мотивации исполнителя, а неопределенностью его ролевых ожиданий, относительно требований к работе со стороны руководства.

Наконец, теория ожиданий подчеркивает, что высокие результаты в работе невозможны, если для этого не создано надлежащих условий. Понятно, что даже очень опытные и высоко мотивированные продавцы будут показывать очень низкие результаты, если на складе будут слишком малые запасы товара, если магазин будет расположен неудобно или если покупательная способность населения слишком мала, чтобы люди могли позволить себе приобретать товар, предлагаемый магазином.

Предложенный теорией ожиданий подход подходит не только для управления мотивацией отдельных работников, но и для усиления мотивации тех или иных профессиональных групп (молодых специалистов, менеджеров, женщин с детьми и т.п.). Этот подход оказывается особенно востребован тогда, когда существующая практика стимулирования труда оказывается не слишком эффективна и перед руководителем встает задача найти возможности исправления положения.

Было проведено много исследований, посвященных проверке теории Врума и того, насколько она помогает предсказывать поведение работников. Ученые подтвердили основные положения его теории. Так, было показано, что работники, которые показывает более высокие результаты:

- ожидают видеть прямую зависимость между своими достижениями и вознаграждениями;

- у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.

Запомните, это важно!