5.5.Характеристика комутантного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразующих факторов на этом этапе

Четвертый этап - коммутантный, представляющий собой состояние организации в период старения, упадка, при котором параметры жизнедеятельности существенно ухудшаются. Организации-коммутанты, как правило, осуществляют средний и малый бизнес, удовлетворяющий конкретные региональные потребности, но иногда коммутантами могут быть и крупные организации (см. рис. 9).

Фирмы-коммутанты занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местных (национальных) потребностей.

Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологических особенностей изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно прогнозировать возможные кризисы.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

Рис. 9 Краткая характеристика организации-коммутанта

Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

«Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных белорусских фирм.

5.6. Характеристика леталентного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразующих факторов на этом этапе

Пятый этап жизненного цикла организации - леталентный, отличающийся ее деструктуризацией, прекращением функционирования в прежнем виде.

В современном менеджменте важно знание жизненных циклов и типов организаций, т. к. это дает возможность разрабатывать мероприятия по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивных последствий в развитии организации.

Повышение вероятности рискованного развития возникает в переходные периоды между этапами жизненного цикла. Специалисты такие переходные периоды рассматривают в виде пяти межэтапных процессов перехода организации из одного состояния в другое.

Зарождение потенциала развития - первый переходный период, предшествующий этапу появления организации-эксплерента. Он характеризуется процессами зарождения новой организации в недрах уже существующей, противоречиво влияет на ее жизнедеятельность. Причем негатив и позитив нередко тесно переплетаются, порождая опасность рискованного развития организации. Однако риск не всегда приводит к разрушительному кризису, который может быть и кризисом поиска, обновления или ускорения развития организации.

При создании эксплерентов в большинстве случаев кризисные ситуации незначительно влияют на общую рыночную обстановку, потому что эти организации обычно малочисленны, имеют незначительные рыночные позиции и сами готовы к неудаче. Значительная часть таких организаций, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, исчезает, о чем свидетельствует статистика многих стран. Например, исследователи Великобритании отмечают, что до конца второго года существования остаются функционировать не более 20-30% английских организаций первого переходного периода.

Становление - второй переходный период, характеризующийся возникновением новой самостоятельной организации, выступающей в качестве юридического лица и имеющей определенные рыночные позиции патиента.

В патиенты переходят из эксплерентов, поэтому на начальной стадии они очень близки по влиянию на рынок, а на заключительной стадии развития патиенты приближаются к виолентам. Специалисты считают, что патиенты наиболее трудноуправляемые организации из-за их агрессивности и игнорирования внешней среды. Только предпринимательская культура всего общества может компенсировать их агрессивность.

Утверждение - третий переходный период, характеризующийся появлением определенных конкурентных преимуществ, реализацией их в поведении на рынке и закреплением там этих позиций. Организация в этот период самоутверждается на рынке, но возможно и ее разделение на несколько организаций, т. к. виоленты являются наиболее крупными организациями, оказывающими сильное влияние на рыночную ситуацию. Возможно и обострение конкурентной борьбы, «инновационной пассивности», социально-психологической напряженности, что приводит к банкротству, оказывающему влияние как на экономику региона, так и на глобальные экономические отношения страны и даже мира. Поэтому и на региональном, и на государственном уровнях необходимы контроль и регулирование деятельности этих организаций.

Падение - четвертый переходный период, характеризующийся ухудшением многих важнейших показателей жизнедеятельности организации. Однако на этом этапе еще возможен оптимальный выход посредством системы государственного регулирования, направленной на оздоровление общего социально-экономического развития организации.

Исход - пятый переходный период, характеризующийся окончательным развалом и ликвидацией организации. Чтобы этого не произошло, каждая организация должна стремиться к разработке такой социально-экономической политики и стратегии, которые позволят ей поддерживать конкурентоспособность. 

На рис. 11 представлена матрица «Издержки - потребительная ценность», определяющая место для различных фирм-инноваторов.

Очевидно, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.

Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного

бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства.

Американские компании (корпорации) «Дженерал моторе», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тоё¬та», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в ре¬зультате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

__________________________________________________Раздел 2