Рекомендуемая литература

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева, Коротнев В.Д и др. - М.: КолосС, 2007. – 424 с.

Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В..Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

Орлов А.И. «Основы менеджмента» - М.: Изумруд, 2003.

Тема 3.2 Эффективность менеджмента организации

План:

3.2.1. Эффективность управления

3.2.2. Показатели оценки деятельности производства

3.2.1. Эффективность управления

Эффективность (лат. effectus - результат) - действенность результативность за­трат и выгод, полученных в ходе работы.

Эффективность управления - это результативность, действен­ность управления, достижение поставленных целей и задач с наи­меньшими затратами.

Объект управления - объем производства, номенклатура, каче­ство, стоимость продукции или услуг, уровень рентабельности, стоимость фондов, численность работников, загрузка производст­венных мощностей, технико-экономические показатели их работы и т.д.

Субъект управления - совокупность органов аппарата управле­ния предприятием, в функции которого входят: аналитическая работа по состоянию рынка, стратегическое планирование, коор­динация взаимодействия субъектов и объектов управления и их полномочий, организация производственной, сбытовой, научно­-технической деятельности, работа с кадрами и т.д.

Задачи повышения эффективности управления связаны с прин­ципиальными изменениями в нашей системе руководства предпри­ятиями. Уменьшилась роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возросло значение коммерческих структур с «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умение управ­лять им в условиях рыночной экономики. Кратко повторим наибо­лее важные черты организации управления на производстве.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простота, ответственность, дейст­венность, единоначалие, исполнительность, централизм, где орган IIЫ шестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линей­но-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производ­ства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответ­ственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управ­ления. Все больший интерес привлекает матричная форма органи­зации управления. Она включает положительные стороны функциональной, линейной и программно-целевой форм.

На менее крупных предприятиях такая форма управления упро­щается и принимает вид трех- или двухзвенной системы.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации пла­нирования и оперативного руководства требуют постоянного ана­лиза.

3.2.2. Показатели оценки деятельности производства

По каким критериям можно судить о том, насколько эффектив­но управление? Конечно, это состояние дел на предприятии. Но только этого недостаточно. Хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управ­ления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Основные показатели эффективности:

1) доля затрат на управление в сумме общих затрат на произ­водство и реализацию;

2) экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление;

3) отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала;

4) соотношение линейного и функционального персонала уп­равления;

5) финансовое положение предприятия (ликвидность, платеже­способность, эффективность использования активов, эффектив­ность использования акционерного капитала, прибыльность).

Для оценки эффективности управления в финансовой деятель­ности устанавливаются определенные сроки отчетности и вводятся коэффициенты. Например.

По ликвидности

К_л = П * Т_а / Т_об

где К_л - коэффициент ликвидности; П – сумма прибыли; Т_а – стоимость текущих активов; Т_об – стоимость текущих обязательств.

Если соотношение будет 1 : 1, то это риск; если 3 : 1, то высокая способность ликвидного покрытия обязательств активами.

По платежеспособности

К_п = К_с / О_об

где К_п – коэффициент платежеспособности; К_с – стоимость собственного капитала; О_об – стоимость общих обязательств.

По эффективности использования активов

К_эта = П_р / Т_а

где К_эта – коэффициент эффективности использования текущих активов; П_р – объем реализованной продукции; Т_а – текущие активы.

По эффективности использования акционерного капитала

С_а = К_а / А_п

где С_а – стоимость одной акции; К_а – стоимость выпущенных акций;

А_п – количество проданных акций.

Д_а = П_ч / А_п

где Д_а – доход на одну акцию; П_ч – чистая прибыль.

Д_в =Д_о / А_п

где Д_в – дивиденд на одну акцию; Д_о – объявленные дивиденды.

Для закрепления навыков действия с коэффициентами эффек­тивности необходимо применить простые расчеты из разработанных ранее разделов бизнес-плана. Комиссия из состава слушателей под руководством преподавателя проверяет работу группы.

Для оценки деятельности в области менеджмента целесообразно применять следующие показатели.

1. Экономическая результативность управленческой деятельности

К_эд = Д / И_пр

где К_эд – коэффициент результативности управленческой деятельности; Д – доход а год; И_пр – издержки на производство и реализацию за год.

2. Уровень организации производства

К_о = Т_ц / Т_о

где К_о – коэффициент уровня организации производства; Т_ц – длительность производственного цикла; Т_о – длительность одного оборота оборотных средств.

3. Уровень рентабельности производства и реализации продукции

К_пр = Д_ч / П_р

где К_пр – коэффициент рентабельности производства; Д_ч – чистый доход; П_р – объем реализованной продукции.

4. Маневренность капитала

К_м = С_ок / К_с

где К_м – коэффициент маневренности; С_ок – стоимость оборотного капитала; К_с – среднегодовая стоимость собственного капитала.

5. Накопление амортизационных отчислений

К_на = ОФ_н / А

где К_на – коэффициент накопления; ОФ_н – первоначальная стоимость основных фондов; А – величина амортизационных отчислений.

6. Рентабельность продукции

К_р = П / И

где К_р – коэффициент рентабельности; П – сумма прибыли; И – годовые производственные издержки.

7. Эффективность использования материальных запасов по стоимости реализованной продукции

К_эмр = П_р \ С_мз

где К_эмр – коэффициент эффективности использования резервов; П_р – объем реализованной продукции; С_мз – стоимость материальных запасов.

Оценку эффективности управления предприятием иди фирмой нa основе российского и зарубежного опыта должен научиться давать каждый студент. Однако рассмотреть данную проблему в рамках учебного времени целиком не представляется возможным, поэтому необходимо избрать лишь один вид управленческой дея­тельности и провести необходимые сравнения принципиальных черт, отличий, положительных сторон и недостатков управления.

Для примера можно рассмотреть опыт управления запасами. Эффективность управления такого рода - одно из важнейших сла­гаемых успеха. Цель запасов - создание гарантий для непрерывного производства, исключение случаев простая из-за отсутствия необ­ходимого сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д.

Как управляли запасами в нашей стране до недавнего прошлого?

Почти на каждом заводском дворе, на складах и базах имелись строительные материалы, металлоконструкции, иногда станки и оборудование, приборы, инструменты и комплектующие изделия. Каждый директор считал, что чем больше в запасе у него матери­альных средств, тем выше гарантии успеха дела.

Однако становилось все более ясным, что лежащие без движения фонды не могут приносить прибыли. Чтобы уменьшить стремление руководителей к такому «накопительству», была введена плата за производственные фонды. Но и эта мера не смогла решить полно­стью проблему запасов. Тогда было положено начало работе по управлению запасами. Отделы планирования стали более тщательно планировать поставки, их объемы, сроки и условия. Госснаб страны, министерства и ведомства в 70-х годах разработали множество инструкций, нормативов и других руководящих документов из центра на места о необходимости сокращения запасов на производстве. Была подготовлена Комплексная программа научно-технического прогресса, в которой поощрялись создание и освоение новой техники и технологии, экономное расходование средств, вводилась аттестация качества продукции и ряд других мер, ведущих к более совершенному управлению производством, в том числе и управле­нию запасами. Например, устанавливались новые оптовые цены и нормативы чистой продукции на новые товары производственно-­технического назначения.

Но в условиях директивного планирования результаты были весьма скромными. Цены, установленные Госкомцен, не соответ­ствовали реальным затратам труда и не являлись сдерживающим фактором против чрезмерных запасов на производстве.

С началом рыночных отношений в стране положение с управ­лением запасами изменилось, но отнюдь не улучшил ось. Запасов сырья, материалов, комплектующих изделий стало катастрофически не хватать. Разбалансированность экономических связей в стране привела к крупным изменениям в поставках, предприятия задол­жали друг другу значительные денежные средства, стали требовать предоплаты, ввели бартерный обмен и т.д.

Отделы материально-технического снабжения в современных условиях нестабильности экономики, инфляции, политического, социального и финансового риска, вынуждены, попросту говоря, изворачиваться. В ход идет все: личные связи, давление представи­телей в Госдуме и Совете Федерации на соответствующие властные структуры, подкуп и взятки, шантаж и угрозы, арест конкурентов и даже их физическое уничтожение. Но и это не решает проблемы. Нужна стабильность. Необходимо в полной мере использовать то что было положительного в опыте прошлого.

На отечественных предприятиях при оценке запасов прежде всего оцениваются оборотные производственные фонды. Во-пер­вых, предметы труда, ожидающие включения в производственный процесс, и, во-вторых, уже вступившие в процесс производства. К первым относятся запасы сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделии, тары и тарных материалов.

Управление запасами строится в зависимости от характера производственной деятельности и отрасли промышленности. Напри­мер, удельный вес производственных запасов сырья, основных материалов и полуфабрикатов в общей сумме стоимости оборотных производственных фондов в конце 80-х годов составлял: в черной металлургии - 20,6 %, машиностроении и металлообработке­38,3 %; химической промышленности - 33,5 %; пищевой - 50,6 %; легкой - 78,6 %. Это говорит о значительных средствах, рациональ­ное использование которых очень важно.

Стремление к снижению удельного веса производственных запасов и незавершенного производства в современных условиях является положительным показателем роста эффективности управ­ления. Одновременно с этим предприниматели и менеджеры ведут работу по сокращению удельных затрат сырья, материалов, топлива и т.д. на единицу продукции.

Американский опыт управления запасами (по Мескону и др.). Цель создания запасов - это образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необхо­димости непрерывных поставок.

Существуют три основных типа запасов:

1) запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

2) запасы так называемого незавершенного производства, созда­ющие буфер между последовательными производственными опера­циями;

3) запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Это, по мнению американцев, обеспечивает оперативную гиб­кость: они закупают материалы или производят товары экономиче­ски выгодными партиями.

Управленческие решения по запасам принимаются по двум направлениям: а) по времени выдачи заявки на закупку или произ­водство и б) по количеству и объему закупки. Эти решения оказывают влияние на производственные издержки, стоимость предметов закупки, издержки на оформление заказа, хранение материально-технических запасов (по времени, по качеству и т.д.).

Японский подход к управлению запасами. Основная концепция - ­«точно вовремя». При этой системе управления запасами материа­лы, детали, изделия, инструменты и т.д. поступают точно к моменту, когда они нужны. Мескон, Альберт, Хедоури считают, что японцы опережают американцев по крайней мере в трех отношениях: 1) они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-техни­ческих запасов; 2) они успешнее и эффективнее применяют эти системы; 3) они проделали огромную работу по интеграции систем управления материально-техническими запасами со своей филосо­фией бизнеса, подходами к управлению качеством, внедрением АСУП и т.д.

После ознакомления с примерами управления запасами можно обсудить эти вопросы, учитывая: национальные традиции, обычаи, привычки, территории, исторический опыт предпринимательства и менеджмента, среднюю интенсивность труда, уровень жизни и многое другое, что влияет на выбор форм и методов управления в России.

В конце занятий студенты должны прийти к выводу, что слепое копирование чужого опыта, механическое перенесение чужих методов управления может и не дать положительных результатов в российских условиях. Как и везде, здесь необходим творческий подход, учет всех сторон и обстоятельств, оказывающих влияние на процесс управления.

Контрольные вопросы

1. Что такое эффективность управления?

2. Перечислите показатели оценки деятельности производства. Для чего они нужны?