4. Инновационная корпоративнаякультура

Корпоративная культура– это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками компании, предопределяющая их поведение и характер жизнедеятельности организации.

Любая коммерческая организация – это сложная система, основой жизненного потенциала которой является организационная (корпоративная) культура. Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования ивыживания.

Работу в современной организации целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Корпоративная культура порождает у людей чувство уверенности, гордости за свою компанию, открывает для менеджера возможность руководить, ориентируясь на принятые нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах; предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает понимание того, что происходит в коллективе, противодействует возможному уходу сотрудников, что существенно повышает стабильностьфункционирования.

В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывает мощное воздействие на сотрудников, трансформируя их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ееоснову.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основныхмомента.

Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природы, времени, работы, характера отношений и т.д.).

Второе – ценности (ценностные ориентации), которых должен придерживаться человек. Они определяют, какое поведение можно считать допустимым (или недопустимым). В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав» и его нельзя обвинять за неудачу в работе, в других – все наоборот. Принятые ценности помогают человеку понять, как он должен действовать в конкретнойситуации.

Третье – «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Некоторые компании имеют специальные документы с детальным описанием ценностных ориентаций. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются через истории, легенды и мифы, которые иногда сильнее влияют на людей, чем информация из рекламного буклетакомпании.

Понятие культуры организации включает множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о компании, ее общественный авторитет.Если

140

руководитель хочет, чтобы организация преуспевала, он должен постоянно заботиться о ее имидже.

Среди основных компонентов репутации компании – ее наименование. У нас иногда считают, что название не так уж важно. Существует достаточно широкий «ассортимент» длинных, бесцветных, неточных, труднопроизносимых, а порой просто нелепых названий. А за рубежом учредители обычно объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название. Человек, читая название компании, воспринимает звучание слов: одни из них звучат для него легко, другие – грубо, неприятно. Так, внешнеторговоеобъединение

«Автоэкспорт» столкнулось с проблемой реализации на внешнем рынкеавтомобиля

«Жигули», хотя представленные образцы удовлетворяли запросы определенного слоя покупателей. Выяснилось, что название вызвало неприятные ассоциации, поскольку на ряде европейских языков оно созвучно словам «мошенник», «проходимец». Когда экспортный вариант переименовали в «Ладу», проблема реализации быларешена.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа, от нее во многом зависит безопасность компании. С уходом человека из компании происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются продать важныесведения.

Смысл корпоративный культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому компании устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. Во многих компаниях запрещено приходить на работу в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специально отведенных местах. Человек должен сам желать делать то, что необходимо компании, он сам, без указаний «сверху», обязан определять, что нужно для ее блага. Если человек не принимает правил, компании приходится с нимрасстаться.

Уровни и размах управления корпоративной культурой в странах с развитой рыночной экономикой и в странах с переходной (транзитивной) экономикой весьма различны. Применительно к первым состояние этого вида управления диктуется уровнем постиндустриального развития, требующего не просто квалифицированного исполнителя, являющегося частью иерархической бюрократической структуры корпорации, а деятельного энергичного менеджера, имеющего определенную свободу действий и ответственность внутрикомпании.

Итак,цель корпоративной культурыкомпании – достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому. Это приводит к повышению эффективности производственного менеджмента и улучшению деятельности компании в целом.

Таким образом в компании формируется новый тип личности, тип лидера – носителя инновационно-предпринимательского духа, подающего сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые. Выдвижение таких лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильноепротиводействие.

Инновационная корпоративная культура– это система распространенных в компании норм и ценностей, обеспечивающая высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций. Согласно исследованиям Ассоциации менеджеров¹, 55% респондентовотмечают необходимость более активной инновационной политики компании вцелом.

¹Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики,основанной на знаниях» / под ред. С. Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров. – 2008. – С.104.

141

При этом руководители подчеркивают значимость развития корпоративной культуры для успешного внедрения организационно-управленческих инноваций в российских компаниях. В частности, 54% респондентов отметили необходимость широкой внутренней кампании по разъяснению сотрудникам сути предлагаемых изменений, а 39% выделили роль предварительного обсуждения управленческих инноваций ворганизации.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персоналапозволяет:

• обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических бизнес-задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и бизнес-сообществе вцелом;

• повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, их творческую активность в направлении инновационного развития, стимулируя рост предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативностиуправления;

• снизить сопротивление внедрению организационных изменений, возникающее из- за особенностей существующей корпоративнойкультуры;

• ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационныепроекты.

Носителями инновационной корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным. Для формирования эффективной инновационной организационной культуры наиболее широко используются следующиетехнологии:

• обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятиеинноваций;

• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре. Они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративнойкультуры;

• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала идр.);

• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративнойкультуры.

При этом следует иметь в виду, что не все рекомендации зарубежных специалистов по вопросам организационной культуры применимы в российских компаниях, поскольку существуют определенные культурные различия в особенностях поведения и бизнес- этики.

За рубежом установка на качество почти исчерпала себя, и сейчас упор делаетсяна инновационную мотивацию.В России преобладает мотивация персоналана качество и количество,причем мотивация на качество наталкивается на большее сопротивление. Приходится формировать мотивацию персонала на нововведения, еще не доведя ориентацию на качество до рамок деловой культуры, когда качество обеспечивается автоматически.

Немаловажное значение не только в управлении компанией, но и для активизации человеческого потенциала имеет управление коммуникацией организации, формирующей имидж, который должен постояннообновляться.

У каждой организации есть внешние и внутренние заказчики. Каждый сотрудник – внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньшего такта и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. Поэтому важно создать и развивать в компании систему Интернет, которая обеспечит обратную связь и продемонстрирует открытость политики руководства. Через интеренет-портал компании можно формировать внешнее окружение, которое по сути является продолжением самой компании, так как каждая компания структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организуетвнутреннюю

142

деятельность. Стратегия поведения компании во внешней среде во многом формирует ее будущее.

Инновационная организация поощряет обучение работников, осознаниеимиизменений, происходящих в экономике и в мире; обеспечивает доступностьциркулирующей в организации информации для всех сотрудников; создает стимулы, чтобы заинтересовать сотрудников в корпоративныхнововведениях.

Корпоративное поведение – понятие, охватывающее разнообразные действия, связанные с управлением организацией. Корпоративное поведение влияет на экономические показатели ее деятельности и на способность привлекать капитал для экономического роста из источников внутри страны и от зарубежных инвесторов. Одним из способов совершенствования корпоративного поведения является введение определенных стандартов, разработанных на основе анализа наилучшей практики корпоративногоповедения.

Стандарты корпоративного поведения применимы к коммерческим организациям всех видов, но особенно важны для акционерных обществ, где часто имеет место отделение собственности от управления, и поэтому наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративнымповедением.

Цель применения стандартов корпоративного поведения – защита интересов всех групп и отдельных личностей, в значительной степени влияющих на функционирование организации или оказывающихся в зоне ее непосредственного влияния (стейкхолдеров). Это акционеры, потребители, работники, поставщики, другие деловые партнеры и местные жители.

Корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка на основе уважения прав и законных интересов его участников, способствовать эффективной деятельности организации (увеличению стоимости ее активов, созданию рабочих мест, поддержанию финансовой стабильности, прибыльности идр.).

Управление конфликтом рассматривается многими специалистами как переводеговрациональное русло, осмысленное воздействие на поведение субъектов конфликтас цельюдостижения желаемых результатов, ограничение противоборстваопределеннымирамками.Конфликт интересов собственников и топ-менеджеров компаний становитсяпрепятствием для инноваций в управлении¹. Суть конфликта в том, чтособственниквцелях максимизации прироста капитала и эффективности его использования выделяеттоп-

менеджеру ресурсы в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимой им компании, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. В результате конфликта топ- менеджер при внедрении инноваций стремится к достижению тактических целей, а не к решению масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб его репутации. Поэтому многие отечественные топ-менеджеры ориентированы на краткосрочные вложения. Конфликт этого типа существует (и не решается)дажев том случае, когда новации в управлениигенерируют владельцы (основатели) компаний, которые одновременно являются их топ- менеджерами. Суть конфликта в том, что любая предпринимательская деятельность, приносящая собственникам доход, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочныйхарактер.

Для разрешения данного конфликта чаще всего включают топ-менеджеров в состав собственников или более активно вовлекают собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров –введение

¹Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации:развитиеэкономики,основанной на знаниях» / под ред. С. Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров, 2008. –С.104.

143

должности директора по стратегическому развитию или директора по развитию бизнеса и т.п.Директор по развитию реализует большую часть инноваций в управлении в процессестратегического планирования, оценки потенциала компании и возможностей диверсификации бизнеса, содействия выгодным слияниям и поглощениям, оценки рисков, проведения реструктуризации. Для этого он обычно вносит новшества в существующие бизнес-процессы, системы контроля и учета, создавая особое направление развития компании.

Инновационный конфликт между топ-менеджерами и персоналом возникает при выборе стратегии развития производства. Он проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене корпоративных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники компании тормозят все изменения, проводимые руководством. Персонал становится невосприимчив к целям компании и не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать. Способом разрешения данного конфликта может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративнойкультурой.

Для российских компаний также характеренконфликт консультантов и топ- менеджмента. Привлекая консультанта, руководители компаний нередко полагают, что организационные проблемы будут решены сами собой, и не готовы изменять собственные принципы и подходы к управлению. Проблему взаимоотношений руководителей компаний и консультантов обостряет то, что консультанты продвигают организационно- управленческие инновации, не раскрывая детальной информации о сути решений. Кроме того, организационно-управленческие инновации, инициированные консультантами, носят характер индивидуальных решений, соответствующих условиям деятельности конкретной компании, и мало применимы для тиражирования. Это вызывает у руководителей сомнения в отношении их эффективности ицелесообразности.

Лучшими руководителями, способными решать задачи по инициации и реализации организационно-управленческих инноваций, являются креативные сотрудники, открытые изменениям. Однако для менеджеров российских компаний оставаться креативными, открытыми изменениям и восприимчивыми к инновациям – весьма сложная задача, поскольку многие компании построены по лидерскому типу, где роль первого руководителя – решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматриваетсякак

«покушение на руководство» и стремление к «захватувласти».

Современные условия функционирования компаний заставляют ускорять процессы инновационных преобразований в предпринимательстве, и менеджерам при осуществлении организационных изменений приходится одновременно решать проблемы качества и формировать установки к нововведениям. Согласно статистике, далеко не каждый руководитель готов проводить весь комплекс необходимыхизменений.

Для российской организационной культуры характерно отсутствие главного ресурса управленческих нововведений – профессиональной команды менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов (которые в своей области могут быть более компетентными, чем руководитель), либо ограничивает инициативу членовкоманды.

Инновационная организация постоянно совершенствует свою структуру, поддерживает и развивает неформальные структуры, основанные на социокультурных ценностях, ориентированные на творчество и инновации. Такаяорганизация

«выращивает» инновационные команды, заботится об их интеграции вкомпанию,

144

помогает молодым сотрудникам получать ресурсы для инициирования новых проектов и не боится ликвидировать безнадежно устаревшие проекты, даже возглавляемые авторитетнымиспециалистами.

Формирование и развитие инновационных организаций – естественный социокультурный процесс, причем процесс весьма медленный, измеряемый поколениями предпринимателей.