8.2 Складання та узгодження бюджетів

Процес бюджетування включає такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямків політики компанії до відома осіб, які відповідають за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежуючих факторів.

3. Підготовка бюджету продажів.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.

6. Координація та аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету та відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, то передусім необхідно проінформувати усіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.

Тому першим етапом бюджетування є доведення вищим керівництвом політики компанії до відома керівників підрозділів та інших осіб, які безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів

Ця інформація звичайно стосується обсягу та асортименту продукції, цінової політики та ін. Враховуючи , що можливості підприємства та реалізації підприємства часто обмежені попитом, потужністю чи іншими факторами, до початку розробки бюджетів необхідно визначити та врахувати ці обмеження.

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажів .

Бюджет продажів - це операційний бюджет, в якому є інформація про запланований обсяг продажу, ціну та очікуваний прибуток від реалізації кожного виду продукції

Бюджетування «з нуля» - це метод бюджетування, при якому менеджери щоразу повинні обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби-то діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування «з нуля» вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найбільш вигідних напрямків використання ресурсів.

На відміну від прирістного бюджетування, цей метод дає можливість виявити проблеми та вирішити їх на стадії планування. Одночасно бюджетування «з нуля» більш дорогий підхід, оскільки вимагає значних витрат часу та засобів.

Складання зведеного бюджету компанії починається з нижчого рівня управління. Це означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб і ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюються в бюджеті відповідного цеху.

У свою чергу бюджети цехів узагальнюються в бюджеті заводу. На підставі бюджетів заводів складається бюджет виробництва компанії.

Аналогічний підхід застосовують компанії, що займаються торговою діяльністю.

Підготовка зведеного бюджету вимагає зусиль і участі представників різних підрозділів підприємства, складання значної кількості розрахунків і обґрунтувань, узагальнення й узгодження різних показників.

У зв'язку з цим у багатьох компаніях для координації робіт зі складання зведеного бюджету створюється бюджетний комітет. Бюджетний комітет - це робочий орган, що забезпечує розробку й узгодження бюджетів.

До складу цього комітету зазвичай входять представники вищого керівництва (виконавчий директор, віце-президент та ін.), виробничих підрозділів, відділів постачання і збуту, бухгалтерії та ін.

Функціями бюджетного комітету є:

• вибір бюджетної політики;

• вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

• перегляд бюджетних оцінок (у разі потреби);

• схвалення бюджетних оцінок;

• аналіз наданих бюджетів і підготовка рекомендацій.

У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюється їхнє обговорення й узгодження керівниками різних рівнів. Погоджені бюджети аналізуються і координуються бухгалтером-аналітиком. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, погодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформація про результати попередньої діяльності), розробляє інструкцію про складання бюджетів, перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження зведеного бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети направляються у відповідні підрозділи та є підставою для їхнього виконання керівниками бюджетних центрів.

Бюджет продажу. Цей бюджет складається на основі результатів прогнозу продажу.

Прогноз продажу - це припущення майбутніх обсягів реалізації продукції чи послуг.

Прогнозувати продажі дуже складно, оскільки майбутнє завжди невизначене.Однак «складно» не означає «неможливо».

Для передбачення майбутніх обсягів реалізації застосовують комплексний підхід, що включає дослідження ринку, статистичну інформацію і прогнози фахівців про економічний розвиток визначеної галузі й економіки в цілому, перспективи цінової політики та ін.

Одночасно з бюджетом продажу розробляється графік очікуваних надходжень від реалізації продукції.

Контроль виконання бюджетів та аналіз відхилень. Складений бюджет відображає показники, яких підприємство повинне досягти.

Тим часом у процесі господарської діяльності можуть бути відхилення, тобто різниця між бюджетними і фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідної реакції на них здійснюється бюджетний контроль.

Бюджетний контроль - це процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень і внесення необхідних коректив.

Оскільки менеджери дуже зайняті люди, то в них немає часу вивчати усі відхилення. Тому завдання бюджетного контролю - привернути увагу менеджера саме до значних відхилень, що вимагають більш детального аналізу. Це дозволяє менеджеру здійснювати управління за відхиленнями.

Управління за відхиленнями - це принцип керування, відповідно до якого менеджер концентрує увагу тільки на значних відхиленнях від плану і не звертає уваги на показники, що виконуються задовільно.

Бюджетний контроль і управління за відхиленнями здійснюється за допомогою звіту про виконання бюджету, що складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджеру, який відповідає за прийняття відповідних рішень.

Звіт про виконання - це звіт, у якому порівнюються заплановані та фактичні показники й розраховуються відхилення із зазначенням їх причин.

Відхилення від бюджету, відображені в звіті про виконання, можуть бути сприятливими (позитивними) і несприятливими (негативними).

Несприятливими є відхилення, коли фактичний дохід менше від запланованого або фактичні витрати більше від бюджетних.

Відповідно, сприятливими називаються відхилення, коли фактичний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші ніж бюджетні.

Реакція менеджера на відхилення залежить від розміру відхилень та їхніх причин.

Якщо відхилення незначні, то менеджер може їх ігнорувати, тобто не досліджувати причини цих відхилень.

Значний розмір відхилень вимагає детального вивчення їхньої причини за допомогою додаткової інформації.

Залежно від причини відхилень, вони поділяються на дві групи: відхилення внаслідок планування і відхилення внаслідок діяльності.

Відхилення внаслідок планування пов'язані з помилками і прорахунками в процесі складання прогнозів, визначення функції витрат і доходів, калькулювання планової собівартості та цін.

Відхилення внаслідок діяльності є результатом дій персоналу або інших подій (зміна попиту, коливання цін та ін.).

За наявності значних відхилень залежно від їх причини можливі два альтернативних рішення:

1) корегування бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його недоцільно;

2) внесення відповідних коректив у дії, щоб забезпечити досягнення запланованої мети.

Таким чином, звіт про виконання бюджету забезпечує зворотний зв'язок, привертає увагу менеджера до значних відхилень від очікуваних результатів, що у свою чергу дає можливість здійснювати управління за відхиленнями.

Слід зазначити, що звіт про виконання бюджету забезпечує можливість контролю тільки за умови коректного зіставлення фактичних і бюджетних показників. Справа в тому, що приведений бюджет звичайно є статичним (постійним) бюджетом, оскільки він складений тільки для одного рівня майбутньої діяльності. Тому термін «статичний (постійний) бюджет» і «зведений бюджет» часто використовуються як синоніми.

Статичний бюджет відбиває доходи і витрати, розраховані, виходячи з очікуваного обсягу діяльності (чи іншого фактора).