6.2. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

При разработке стратегического плана необходимо учитывать нестабильность и изменчивость внешнего окружения, а также различные перемены, происходящие в конкурентном внешнем окружении и на самом предприятии. Это означает, что в стратегическом плане предприятия должны быть учтены такие ситуации, которые характеризуются неопределенностью и связаны с риском.

104

Многочисленные элементы планирования (например, цены различных видов сырья, курсы валют, процентные ставки) подвержены непрогнозируемым колебаниям, особенно если говорить о времени, когда эти колебания имеют место, а также об их амплитуде.

Отсутствие возможности предвидения поведения указанных факторов во времени выдвигает высокие требования к быстрому распознаванию происходящих перемен и к быстрому реагированию на них с целью внесения соответствующих корректив. Таким образом, одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. умение приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Стратегическое планирование в организации является подсистемой стратегического управления (рис. 3). На рисунке эта подсистема выделена жирными стрелками.

Рис. 3. Стратегическое планирование как подсистема стратегического управления организацией

105

Процесс стратегического планирования сопровождается рядом сложностей при его освоении. Главная из них состоит в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. В организации существует иерархия стратегий, представленная стратегической пирамидой (рис. 4).

Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Кроме того, внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

Рис. 4. Стратегическая пирамида компании

Стратегическое планирование состоит в разработке стратегии деятельности организации. Слово «стратегия» (от греч. strategos - искусство генерала) попало в управленческий язык из древнегреческого военного лексикона, где означало совокупность мероприятий по планированию и реализации на практике военной политики государства с использованием всех доступных для этого средств. В деловой жизни под стратегией понимается генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии заключается в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. К основным характеристикам стратегии относят:

• наличие ясных целей, определяющих текущее положение организации в окружающей среде и то состояние, к которому необходимо прийти, базируясь на анализе состояния и динамики внешней среды;

• определение механизмов достижения целей;

• определение ресурсов, необходимых для реализации этих механизмов;

• наличие определенной гибкости, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию и переориентацию стратегии.

Существует ряд факторов, которые влияют на стратегию любой организации. В наибольшей степени на нее влияют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности (например, высокое качество продукции и услуг, их соответствие общественным запросам, низкие издержки производства и т.п.); организационные факторы (внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации); профессионально-этические факторы (культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости управленческого персонала, способность руководителей к лидерству, внутренний климат в коллективе); факторы внешней среды и ранее принятые на себя обязательства.

Возможность организации проводить самостоятельную политику во всех областях делает стратегию более гибкой, хорошо

107

приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.

Стратегия организации формулируется и разрабатывается, как правило, высшим руководством компании в письменном виде. Реализация стратегии предполагает участие всех уровней управления организации.

Однако собственно этапу формулирования стратегии предшествует ряд действий, связанных с разработкой иерархии стратегических намерений

Под стратегическим намерением подразумеваются результаты, которых старается достичь организация. Эти стратегические результаты, которые преследует типичная компания, могут быть очень широкими - видение (представление) и миссия или более узкими - цели и задачи.

В стратегическом менеджменте видение (представление) относится к категории намерений, которые характеризуются широтой, всеобъемлющим характером и направлены на отдаленное будущее. Оно описывает устремления на будущее, не определяя при этом средств, которые следует использовать для достижения желаемых результатов. Наиболее эффективными видениями (представлениями) являются те, которые вдохновляют. Это может быть лучшая услуга или лучший продукт. Представления личны, часто они не существуют в письменной форме. Возможно, идеи и идеалы, которые они выражают, слишком возвышенны или недолговечны, чтобы выглядеть убедительными на бумаге. Записаны они или нет, если эти идеи могут (должны) иметь эффект, то их необходимо сообщить и часто донести до очень большого числа людей - возможно, десятков тысяч.

Распространение представлений проходит двумя путями. Наиболее очевидный путь - это представить (выразить) их в виде более конкретных текстов - миссии. Менее очевидный, но, возможно, более эффективный путь - это сообщить представление через личное общение.

Практика показывает, что часто действие «говорит» о видении больше, чем слова. Но это не значит, что слова не важны, особенно слова, сказанные лидером, пытающимся объяснить свое видение. Это подтверждает и пример Дональда Питерсона, председателя совета директоров компании Форд, который «загорелся» иде-

108

ей создания рабочих групп и объехал многие заводы, объясняя принципы и организуя экспериментальные группы.

Миссия - это основная общая цель организации, причина ее существования. Хорошо продуманная миссия определяет фундаментальную, уникальную цель, которая выделяет данную компанию среди других компаний подобного типа и предопределяет спектр возможностей деятельности компании в области предлагаемых изделий и обслуживаемых рынков.

Ниже приведены формулировки миссий некоторых компаний.

• Ford Motor Company: «Компания является мировым лидером в производстве автомобилей и автомобильных продуктов и услуг так же как и в новейших отраслях, таких как аэрокосмическая коммуникации и финансовые услуги. Нашей миссией является постоянное улучшение наших продуктов и услуг для удовлетворения потребностей наших покупателей, что позволит нам процветать как коммерческой организации и обеспечить достойную прибыль акционерам, владельцам нашей компании».

• Audio Animation, Inc. «Для выгоды наших покупателей мы будем разрабатывать готовые решения, базирующиеся на технологиях цифровой обработки сигнала, и предоставлять лучшие продукты и услуги промышленности. Мы построим прибыльную компанию, известную своей целостностью, основанную на целях долгосрочного роста и прибыльности для выгоды наших покупателей, акционеров, сотрудников и общества в целом».

• Для наших сотрудников мы создадим благоприятную рабочую атмосферу, которая будет стимулировать удовлетворенность работой, персональный рост и возможность участвовать в процветании компании.

• «Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

• «Решать нерешенные проблемы инновационно» ЗМ.

• «Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества» Hewlett Packard.

109

• «Предоставить женщинам неограниченные возможности» Магу Kay Cosmetics.

• «Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха» McKinsey & Company.

• «Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества» Sony.

• «Предоставить простым людям возможность покупать вещи ранее доступные только богатым» Wal-Mart.

• «Сделать людей счастливыми» Walt Disney.

• «Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей - предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются - в любое время- в любом месте» Lucent Technologies.

• «Распространение знаний с помощью документов» XEROX.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг.

Четкая формулировка миссии организации позволяет установить границы для формулировки стратегии (рис. 5).

Положения миссии признают ответственность перед различными группами потребителей и заинтересованных лиц и создают стандарты для деятельности организации по соответствующим направлениям. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. В эти группы могут входить любые лица, которые имеют свой интерес или участие в успешном функционировании организации. Признание миссией своих общественных обязанностей может также включать описание отношений фирмы с потребителями, сотрудниками, обществом в целом и т.д. Примеры подобных обязанностей приведены в табл. 9.

Формулировка миссии помогает сформировать поведение различными способами, в том числе и устанавливая этические стандарты поведения. Этика - это принципы, которые касаются личной обязанности человека делать то, что морально правильно. Выполнение этой обязанности часто требует вынесения трудных решений и заключений о том, как сохранить равновесие между нуждами одной из групп и всеми остальными.

110

Рис. 5. Разброс определений миссии

Источник: Miller A., Dess G. Strategic Management. - McGraw Hill, 1996, с. 11.

Таблица 9 Упоминание различных групп в миссиях компаний

Компания	Группа лиц	Выдержка из миссии
Du Pont	Акционеры	«Все виды нашей деятельности должны иметь финансовые результаты, превосходящие аналогичные показатели конкурентов... так как мы можем считать себя преуспевшими только в том случае, если мы сможем предложить нашим акционерам долгосрочное финансовое вознаграждение, сопоставимое с прибылями крупнейших промышленных компаний»
Reynolds	Покупатели	«В наших отношениях с покупателями нашими задачами являются: • Предлагать наши продукты с конкурентоспособной ценой, качеством, сервисом и надежностью • Представлять только надежные продукты, делая акцент на дизайне, разработке новых продуктов, высоких стандартов качества и эффективного производства • Обеспечить инновационное лидерство в разработке и маркетинге продуктов»
Dow	Сотрудники	«Сотрудники - это источник успеха. Мы относимся к ним с уважением, развиваем рабочие группы, способствуем персональной свободе и росту. Высокое мастерство поощряется и приветствуется»
3M	Общество	«Менеджмент компании ЗМ признает, что деловые операции компании имеют широкое влияние на общество. Компания будет стремиться чутко реагировать на отношение общества, окружающей среды, всех разнообразных политических и экономических систем, где ЗМ ведет свой бизнес. Мы будем стараться полностью информировать своих сотрудников, инвесторов и общественность обо всех действиях ЗМ»

Источник: Miller A., Dess G. Cases in Strategic Management. -McGraw Hill, 1996

Аксиома гласит: «Лучший способ разрешения этических дилемм - это избегать их»¹. Однако это не означает, что нужно следовать принципу «страуса», наоборот, необходимо активно и быстро разрешать этические проблемы до того, как они перерастут в дилеммы. Очевидно, самый неподходящий момент для того, чтобы задумываться о разрешении кризиса, - после того, как этот кризис уже наступил. Реакция на назревающую проблему будет более эффективной и быстрой, если обладать знанием о том, как отдельные личности в организации могут вести себя в данной ситуации. Миссия является идеальным средством для установки основных принципов поведения. Например, когда компания Johnson & Johnson попала в кризисную ситуацию, вызванную тем, что неизвестный злоумышленник подбросил контейнер с ядом в их лекарство тайленол (Tylenol), организация смогла быстро отреагировать благодаря четкости идей, выраженных в миссии. Компания немедленно ликвидировала все запасы потенциально опасного лекарства и обратилась к общественности в прямой и искренней манере. Именно о таком поведении говорится в миссии J&J, и это помогает ей сохранить свое положение на рынке.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Большинство миссий более ограничены, чем представления людей, но их и нельзя назвать конкретными указаниями к действию. Цели представляют результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели, в отличие от целевых установок, отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой².

1 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М., 1995. - С. 428.

2 SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

113

1. Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

2. Measurable - выражать количественно все, что можно, и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута.

3. Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима.

4. Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя.

5. Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Так же как миссия делает видение более четким, так и цели должны конкретизировать миссию. У стратегических целей, которые ставят большинство организаций, есть некоторые общие черты, они:

• затрагивают финансовые и нефинансовые вопросы (табл. 10);

• пересекают функциональные сферы;

• облегчают необходимые уступки;

• могут быть достигнуты, с определенным напряжением.

Большинство организаций могут иметь самые разнообразные цели, которые не всегда согласуются друг с другом. Например, такие цели, как снижение издержек производства и хорошие отношения с сотрудниками, могут вступать в противоречие. В случае кризиса менеджеры стоят перед дилеммой: сохранение работников может поколебать ценовую конкурентоспособность компании, а временное сокращение штата ухудшит отношения с персоналом. С подобной проблемой столкнулось руководство авиационной компании АлИталия. Задачей менеджера является сделать необходимые в такой ситуации уступки, и правильно установленные цели облегчают эту задачу.

Лучшими целями являются те, которые требуют от организации интенсивных усилий для их достижения. Эдвин Лэнд (Edwin Land), основатель компании Поляроид (Polaroid), считал, что цели, которые заставляют людей работать в полную силу, это те, которые, по их мнению, «очевидно важны и практически недостижимы»¹. Постоянно ставя цели, требующие больших усилий, организация скорее реализует свой потенциал. Однако не следует считать, что цели должны быть произвольно высоки. Нереальные цели скорее навредят организации; зная, что цель не может быть достигнута, организация будет ее игнорировать, и таким образом цель не выполнит свою функцию.

¹ Peters Т. Triving on Chaos, 1987, p. 402.114

Таблица 10