Глава 11 принятие управленческих решений
11.1. Содержание и виды управленческих решений
Вся деятельность менеджера связана с необходимостью принятия решений. Принятие решений - это наиболее трудный и ответственный вид управленческого труда. Руководитель всегда несет материальную и моральную ответственность за результаты принятых им решений.
251
Субъектами решений являются лица, принимающие решения. Ими могут быть менеджеры или группы работников, имеющие полномочия для принятия решений.
Управленческое решение должно удовлетворять следующим требованиям.
целевая направленность (решение должно быть направлено на достижение какой-либо цели);
обоснованность (решение должно отражать закономерности развития объекта и системы управления им);
иерархическая субординация (превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решений);
директивность (обязательность выполнения принятого решения);
обеспеченность ресурсами;
непротиворечивость и согласованность (с ранее принятыми решениями и принципами управления);
компромиссность (управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, поскольку невозможно принять решение, удовлетворяющее абсолютно всех членов организации. Рекомендуется иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения);
экономичность и эффективность (определяются по размерам затрат на достижение цели).
В каждой организации принимается множество решений, которые можно классифицировать по разным критериям.
По степени определенности ситуации решения принимаются в обстановке определенности, риска и неопределенности. Каждая из перечисленных ситуаций характеризуется с позиций доступности информации и вероятности неудачного выбора.
Решение, принимаемое в условиях определенности, означает, что информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях, различных способах действий и последствиях реализации принятого решения является полной и достоверной. В условиях практической деятельности такие ситуации складываются крайне редко, поскольку подавляющее большинство решений приходится принимать в условиях риска и неопределенности.
Решение, принимаемое в условиях риска, основывается на достаточном объеме информации, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться.
252
Риск - это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных событий, которые могут произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможны три экономических результата (оцениваемые в экономических, чаще всего финансовых показателях):
•S отрицательный - ущерб, убыток, проигрыш, связанные с ожидаемой прибылью, доходами или имуществом, денежными средствами;
■S положительный - выгода, прибыль, выигрыш; S нулевой - ни ущерба, ни выгоды.
Все риски можно разделить на две большие группы: внешние, возникающие независимо от деятельности организации, и внутренние, обусловленные факторами, действующими на самом предприятии. Среди внешних рисков выделяют:
политические - связаны с политической обстановкой в стране и деятельностью органов государственной власти (революция военные действия, национализация частной собственности конфискация имущества и др.);
законодательные - изменение действующих норм с выходом новых законодательных и нормативных актов, например ухудшающих положение организации (введение новых налогов, отмена налоговых льгот, повышение налоговых ставок и др-);
природные — связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения и т.п.);
отраслевые — зависят от тенденции развития отрасли;
макроэкономические - обусловлены развитием экономических процессов в стране и мире в целом. В свою очередь макроэкономические риски бывают инфляционные (дефляционные), валютные, процентные и структурные.
Внутренние риски подразделяются на три вида: ■S производственные, связанные с особенностями технологического процесса, уровнем квалификации работников, организацией поставок сырья и материалов;
S инвестиционные, несущие потенциальную угрозу неполучения запланированного результата;
253
S коммерческие, обусловленные неправильно проведенными маркетинговыми исследованиями, в результате которых компания не может реализовать весь объем произведенной продукции; недооценкой конкурентов на товарном рынке; ошибочной ценовой политикой и др.
Риски связанны с такими категориями, как степень риска и факторы риска.
Степень риска характеризует вероятность воздействия различных факторов на эффективность сделанного выбора. Факторы риска — это незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать влияние на намеченный ход реализации решения. Факторы могут быть объективными и субъективными.
К объективным факторам относятся те из них, которые не зависят непосредственно от самой организации (инфляция, конкуренция, анархия, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины и т.д.).
К субъективным факторам относятся факторы, характеризующие непосредственно данную организацию. Это производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда и уровень его производительности, степень кооперированных связей, уровень техники безопасности, типы контрактов с инвестором или заказчиком и прочее.
Анализ рисков представляет собой процедуру выявления факторов рисков и оценки их значимости Это, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события, которые отрицательно повлияют на достижение целей.
Вероятность риска - это вероятность того, что в результате принятия решения произойдут какие-либо потери для организации.
Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный.
Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, определение вероятности нежелательного исхода основано на суждении и личном опыте лица, принимающего решение.
254
Решение, принимаемое в условиях неопределенности,
представляет самую сложную для принятия решений ситуацию, информация противоречива или ее значительная часть является недоступной, цель неочевидна, а выявить различные альтернативы не удается.
Неопределенность - это неполнота или неточность информации об условиях реализации решений, в том числе связанных с ними затратах и результатах.
Неопределенность определяется следующими факторами:
неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуаций для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды,
наличием фактора случайности, т.е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятной реализации;
наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.
Для подавляющей части управленческих решений ситуация неопределенности не является характерной, но она может возникать в тех случаях, когда ситуация меняется очень быстро, а также когда менеджер не согласен с целями решения и возможными вариантами либо они ему неизвестны.
По характеру решаемых задач решения делятся на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения направлены на решение основных задач и рассчитаны на длительную перспективу. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических задач и рассчитаны на срок, не превышающий одного года. Оперативные решения направлены на достижение текущих результатов и по времени не превышают месяца или квартала.
По содержанию решения классифицируются на социальные, экономические, технологические, технические, организационные и др.
По срокам действия последствий решения бывают долго-, средне- и краткосрочными.
По масштабам воздействия решения подразделяются на общие, охватывающие весь объект управления; частные, затраги-
255
вающие лишь некоторые стороны деятельности организации; локальные, связанные с отдельными элементами объекта.
По степени сложности выделяют простые решения, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив, и сложные, принимаемые по нескольким, часто противоречивым, критериям.
По форме подготовки решения подразделяются на индивидуальные, когда решение принимается менеджером единолично; коллегиальные, принимаемые коллективным органом, например, советом директоров компании; коллективные, принимаемые всем персоналом организации.
М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационное решение.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Все организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения имеют ограниченное число альтернатив, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Такие решения связаны с достаточно часто возникающими жизненными ситуациями, что позволяет менеджменту организации разработать правила принятия решений в будущем. Достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, после чего работники будут просто следовать им. К числу подобных решений относятся требования к кандидатам на замещение вакантной должности, решения, связанные с заказом канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня, выбор маршрутов доставки грузов и т.д.
Незапрограммированиые решения связаны с новыми, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, отличающимися многообразием и сложностью влияния различных факторов, но имеющими большое значение для деятельности организации. Ведущая роль при принятии таких решений принадлежит человеку, поскольку в этом случае нельзя найти решение путем построения соответствующих математических моделей. Многие незапрограммированные решения связаны с проблемами стратегического пла-
256
нирования, например, решения о выходе на новый рынок, разработке нового вида товара или услуги, переносе штаб-квартиры компании в другой город, совершенствовании организационной структуры.
На практике в чистом виде лишь незначительная часть решений является запрограммированными или незапрограммиро-ванными.
Решения применяются на основе интуиции, знании и опыта, анализа ситуации.
Интуитивное решение принимается исходя только из ощущения того, что оно правильное, часто даже без сознательного анализа ситуации. Интуиция - это способность индивида быстро ориентироваться в текущей ситуации и, минуя этап логических рассуждений, без всяких расчетов и вычислений принять решение на основе прошлого опыта. Следует иметь в виду, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими большой опыт практической работы. Этот подход часто используется при решении простых проблем. На качество интуитивных решений может оказать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверное истолкование ее сути.
Решения, основанные на суждениях, — это осознанный выбор, базирующийся на знаниях и накопленном опыте. В этом случае происходит осознанное сопоставление настоящей ситуации с аналогичными ситуациями в прошлом, и выбирается та альтернатива (или похожая на нее), которая принесла успех в прошлом. Руководителям очень часто приходится принимать такие решения, поэтому в требованиях к кандидатам при приеме на работу большое внимание уделяется опыту претендента. У решений, основанных на суждениях, есть преимущества: они не требуют больших затрат времени и средств, и менеджер, в отличие от интуитивного решения, всегда может объяснить, почему он принял именно это решение. Недостатками решений, основанных на суждениях, является то, что знания и опыт менеджера не всегда соответствуют изменениям в окружающем мире. И этот тип решений не подходит для применения в принципиально новых ситуациях.
Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и никак не зависят от прошлого опыта менеджера. Чем масштабнее принимаемые решения, тем
257
большее количество людей они затрагивают своими последствиями, поэтому для принятия таких решений важно их научное обоснование. Использование волевых методов практически исключается.
В управленческой практике осуществляются два подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. Выбор того или другого из них зависит от ситуации и возможностей привлечь различных специалистов к этому процессу.
При индивидуальном подходе большая часть решений в высшем звене управления принимается одним лицом или группой лиц, при этом особое значение приобретает централизация. Индивидуальные решения имеют свои преимущества. Для них характерен более высокий уровень творчества, и они занимают гораздо меньше времени, так как отсутствует необходимость процедуры их согласования на промежуточных этапах. К недостаткам индивидуального решения относится высокая степень риска принятия неверного решения.
Проблемные ситуации, решаемые в современных организациях, становятся все сложнее и почти всегда требуют специальных знаний. Поэтому все больше управленческих решений принимается на основе коллективного, группового подхода, создаются специальные комиссии, временные рабочие группы специалистов самых разных профилей.
Групповой подход к принятию решений основывается на коллективном обсуждении и принятии решений. К числу преимуществ группового подхода можно отнести более полное информационное обеспечение и более высокую обоснованность процесса выбора альтернативы. Привлеченные специалисты дополняют друг друга и создают более полную картину решаемой проблемы. Групповой подход повышает мотивацию и ответственность сотрудников, вовлеченных в процесс принятия решения, а сами решения лучше воспринимаются персоналом организации. Групповое решение уменьшает вероятность ошибок благодаря созданию атмосферы конструктивного сотрудничества, в ходе которого происходит взаимная корректировка решений и обеспечивается многовариантность разработок. Недостатки группового решения заключаются в более высоких затратах времени на выработку решения: необходимо сформировать многофункциональную группу, участники должны ознакомиться с проблемой и согласовать свои
258
взгляды. Чем многочисленнее группа, тем больше времени требуется на координацию. При групповом подходе к решению проблем отсутствует персональная ответственность за последствия принятого решения.
Иногда групповые решения принимаются под давлением большинства или лиц, занимающих высокие позиции в организации.
Таким образом, решения могут приниматься:
индивидуально на основе знаний и доступной информации лицом, принимающим решение;
индивидуально на основе информации, предоставленной персоналом;
индивидуально после персональных консультаций с подчиненными;
индивидуально после консультации с группой подчиненных которые предлагают несколько альтернатив решения проблемы;
коллективно при участии в обсуждении всех членов группы ответственность за принятое решение несет руководитель.
112 МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он может быть классическим (рациональная модель), административным (модель ограниченной рациональности) и ретроспективным. Выбор менеджером той или иной модели зависит от его индивидуальных предпочтений, программируемости решений, степени определенности и риска.
Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях, согласно которым процесс принятия управленческого решения должен соответствовать экономическим интересам организации. Она представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому: устанавливаются цели и определяются проблемы, на основе имеющейся информации разрабатываются все возможные варианты решения, просчитываются возможные последствия, устанавливаются критерии оценки альтернатив и выбирается тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации. Классическая
259
модель называется рациональной, поскольку она побуждает менеджеров к рациональным решениям.
Распространенность классической модели во многом связана с появлением количественных методов принятия решений, с использованием компьютерной техники и развитием корпоративных информационных систем. Классическая модель в наибольшей степени соответствует принятию запрограммированных решений, ситуациям определенности или риска. Когда имеется вся неЪбхо-димая информация, можно рассчитать вероятность исхода рассматриваемых альтернатив.
Административная модель описывает процесс принятия решений в сложных ситуациях неопределенности и недостатка информации, когда экономически рациональное решение не может быть принято. Именно поэтому используется модель ограниченной рациональности и принимается не оптимальное, а удовлетворительное (приемлемое) решение.
В теорию менеджмента понятия классической и административной моделей ввел Герберт Симон. Он выделил понятие «ограниченной рациональности», которая означает, что действия индивидов в организации лежат в пределах или границах допустимой рациональности. Управление современной организацией - процесс чрезвычайно сложный, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации, поэтому принимаемые ими решения являются не рациональными, а приемлемыми. Приемлемое решение основывается на первом же варианте, удовлетворяющем минимальному критерию допустимости. Менеджер не рассматривает все существующие варианты, а выбирает тот, который способен улучшить ситуацию, даже если он допускает возможность существования более выгодных решений.
Административная модель предусматривает следующую последовательность действий: формулирование целей, определение приемлемых критериев, выбор подходящего варианта, и если все предлагаемые варианты не удовлетворяют установленным критериям, то уровень требований снижается, заново устанавливаются цели и критерии и продолжается поиск нового альтернативного решения. Поиск подходящего варианта основывается на интуиции, которая помогает менеджерам в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Основным фактором, влияющим на выбор ва-
260
рианта, является прошлый опыт менеджера. Найденное решение оценивается с позиций его практической реализуемости, утверждается и далее осуществляется контроль за ходом выполнения принятого решения.
Административная модель носит описательный характер и отражает не идеальный, а реальный процесс принятия сложных незапрограммированных решений, в ней учитываются человеческие, информационные и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.
Ретроспективная модель (модель безусловного предпочтения) основывается на интуитивном выборе решения и базируется на прошлом опыте менеджера. Менеджер обосновывает выбранный вариант с помощью научных доказательств. Его действия имеют следующую последовательность: принимается вариант решения, базирующийся на его прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. При этом он убежден в правильности и рациональности сделанного выбора. Обоснование правильности принятого решения производится с помощью научных методов.
11.3. Этапы процесса принятия решений
Н
езависимо
от типа и модели, эффективный процесс
принятия
решения включает в себя следующие этапы
(рис. 31).
Постановка проблемы. Цель этого этапа заключается в выявлении и описании проблемы. При этом происходит осознание возникновения новой ситуации, выявляются проблемы или новые возможности, осуществляются сбор информации и оценка (описание) проблемной ситуации.
261
Проблема возникает тогда, когда полученные результаты не соответствуют запланированным, а это значит, что некоторые параметры деятельности организации требуют улучшения. Возможность — это потенциал усовершенствования деятельности организации, позволяющий превзойти текущие результаты. Источниками информации, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, могут быть бухгалтерские отчеты, финансовая документация, общественное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных. Оценка или диагностика проблемы включает установление ее масштабов и основных причинно-следственных связей возникшей ситуации. Прежде всего необходимо конкретизировать содержание проблемы, локализовать место ее возникновения, определить время появления и тенденции развития проблемы от момента ее возникновения до момента фиксации, а также оценить необходимость осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения. Основные способы определения причин возникновения проблемы связаны с выявлением изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы; определением аналогичных (сходных) объектов, где подобная проблема не возникала, и определением различий в объектах. После этого строится причинно-следственная диаграмма.
Разработка вариантов решения. Цель второго этапа процесса принятия решения - поиск различных вариантов решения. Разработка альтернатив предусматривает процедуры:
разработка целей решения;
формулирование критериев успешного решения;
сбор информации;
разработка альтернатив.
На этом этапе особое значение приобретает процедура определения критериев успешного решения. Критерии — это показатели, характеризующие различные варианты решений и используемые для их оценки и выбора. В качестве критериев часто выбираются фактор времени, сроки окупаемости капиталовложений, прирост прибыли, максимизация роста производительности труда. Вес критерия означает количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия. Использование весов коэффициентов необходимо для повышения
262
достоверности результатов оценки Все критерии делятся на две группы: критерии ограничения и критерии оптимизации. Первые определяют конкретные условия допустимости той или иной альтернативы. Вторые позволяют выбрать из всех предложенных вариантов наилучший.
Разработка вариантов для запрограммированных решений не вызывает особых сложностей, поскольку они обычно уже заложены в правила и процедуры организации. Для незапрограммирован-ных решений, принимаемых в условиях неопределенности, менеджерам удается выработать всего лишь одну-две альтернативы.
Выбор наилучшего решения. После разработки нескольких вариантов решения необходимо выбрать наилучший. Наилучшим вариантом решения является тот, который позволяет добиться установленных целей с затратами наименьшего объема ресурсов и соответствующий целям и ценностям организации. Основными процедурами третьего этапа являются:
анализ вариантов;
выбор вариантов, отвечающих критериям;
оценка возможных последствий;
выбор окончательного варианта.
Все существующие варианты решения рассматриваются с позиций установленных критериев и разделяются на группы с точки зрения соответствия или несоответствия и выделяются сомнительные варианты. Часто причинами проблем может быть изменение факторов внешней среды, которые менеджер не в силах изменить. Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений и определения возможных альтернатив. На практике большинство руководителей стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. При выборе варианта в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда оценить шансы на успех невозможно, менеджерам приходится полагаться на собственный опыт и интуицию. Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальные, а приемлемые (удовлетворительные) решения, которые отвечают поставленным ограничениям и способствуют улучшению проблемной ситуации.
263
Выбор окончательного варианта производится с учетом последствий его реализации. Они могут затрагивать отдельных сотрудников, рабочие группы или весь персонал организации, иметь социальный, экономический, политический или организационный характер и охватывать различные аспекты деятельности организации.
Выбор решения во многом зависит от индивидуальных качеств руководства. Многие менеджеры стремятся любыми способами избежать риска, что в условиях рыночной экономики практически невозможно. Склонность к риску — это стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды.
Все это повышает ответственность субъектов принятия решений, и именно поэтому к деловым и личным качествам современных менеджеров предъявляются столь высокие требования.
Реализация решения и его оценка. Целью заключительного этапа процесса принятия решения являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения. Основные процедуры этого этапа включают: ^ план реализации принятого решения; ■S контроль над выполнением плана;
■S оценку достигнутых результатов и возникновение новой ситуации (обратная связь - возврат на первый этап).
После принятия окончательного варианта решения необходим четкий план его реализации. Решение должно быть доведено до всех работников, участвующих в его выполнении. Они должны получить информацию о том, кто, где, когда и как выполняет свою часть работы. Часто в ходе выполнения плана работы возникают объективные и субъективные препятствия (нехватка организационных ресурсов, недостаток внутренней энергии у менеджера, отсутствие заинтересованности у персонала, сопротивление нововведениям). На этом этапе особое значение приобретают управленческие, административные способности менеджера, коммуникационные и мотивационные навыки, лидерские качества, способность убеждать.
Оценка результатов предусматривает анализ информации о выполнении намеченного плана. Контроль помогает обнаружить отклонения от плана, определить их причины, выявить необходимость корректировки решения с учетом дополнительной информа-
264
ции. Кроме диагностической функции контроль над реализацией принятых решений выполняет и ряд других функций:
стимулирующую (нацелена на вовлечение в процесс реализации решения всех неиспользованных резервов);
ориентирующую (проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются, приобретают для исполнителей особую значимость, и все их усилия концентрируются на контролируемом объекте);
педагогическую (эффективно организованный контроль порождает у исполнителей дополнительные побуждения к результативному труду).
Контроль должен осуществляться на всех этапах процесса принятия решения.
Принятие решений представляет собой последовательный и никогда не прекращающийся процесс, и в этой связи особое значение приобретает обратная связь. Информация, поступающая лицам, принимающим решения, от тех, кто реализует их, может инициировать новый цикл, который начнется с постановки новой проблемы. Масштабные и сложные решения, как правило, претворяются в жизнь последовательно путем реализации различных вариантов, каждый из которых способствует решению проблемы и постепенно улучшает ситуацию. В целях оптимизации процесса принятия решений на практике отдельные процедуры осуществляются не только последовательно, но и параллельно, что позволяет экономить время принятия решения.
Одним из механизмов, который обеспечивает успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в организации, предусматривающая создание оптимальной коммуникационной структуры руководителей и исполнителей. Наиболее часто используют цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую структуры коммуникаций. Эффективность процесса принятия решений во многом определяется и методами, которые используют менеджеры при выполнении различных управленческих воздействий.
Обязательным элементом контроля является обратная связь.
265