7.4. Новые формы организаций

Современные варианты организационных структур появились благодаря переходу от индустриальной парадигмы построения общества к информационной. Как известно, при формировании нового общества происходит радикальное изменение материального производства, мировоззрения, быта и образования, искусства и культуры. При этом меняются не только формы, но и содержание деятельности.

Информационное общество предъявляет новые требования к проектированию организаций, и как следствие - к структурным моделям организаций. Прогресс информационных технологий разрушил замкнутость организаций, что сразу повлекло за собой снижение эффективности тех из них, которые использовали замкнутые, формализованные структурные построения. В частности, благодаря возросшей открытости организаций постепенно происходит их сближение с потребителем, что, в свою очередь, влечет за собой необходимость еще более оперативного реагирования на изменение требований потребителя. Усиливаются взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынках. Структуру организации в настоящее время стал во многом определять конкретный рынок.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить только тот, кто наилучшим образом приспособился к изменчивым внешним условиям и сумел адаптировать структуру

162 1

своей организации к требованиям, формируемым информацион­ным обществом. Многими организациями активно используются еще недавно никому неизвестные (или считавшиеся слабо эффективными) организационные структуры. С возникновением благоприятных для их применения условий они приобретают популярность и признание.

Относительно новыми типами организационных структур являются: эдхократическая, многомерная, партисипативная, ориентированная на рынок, организация предпринимательского типа. К новейшим типам построения организаций относят горизонтальную корпорацию, сетевую структуру и виртуальную организацию.

163

Эдхократическая организационная структура применяется в условиях нестандартных и сложных работ по отношению к организациям, характерными чертами которых являются трудно-определяемость и изменчивость структур, а также власть, основанная на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии (рис. 21).

Эдхократия, означающая одновременно и управленческий стиль и организационный дизайн, основывается на компетентности исполнителей. Контроль в управлении поддерживается посредством установления напряженных целей. Выбор средств их достижения относится к компетенции исполнителей, при этом каждый работник такой организации отвечает непосредственно за свои действия. Риск и вознаграждение распределяются между участниками группы.

Примерами организаций, применяющих эдхократическую структуру, являются научные и технологические организации, продуктом деятельности которых являются информационные технологии и интеллектуальная собственность, например, НИИ биологии и неорганической физики, Майкрософт и т.д.

Достаточно отметить, что, например, идея эдхократической структуры управления начала проводиться в жизнь фирмой «Хью-летт-Паккард» еще в 40-х гг. прошлого века, однако примеру этой фирмы начали следовать только в последнее время.

Такие автономные группы могут являться самостоятельными компаниями либо (что обычно чаще встречается) иметь статус центра прибыли (рис. 22).

Каждое автономное предприятие занимается разработкой собственного бюджета, в который руководство компании инвестирует средства и нередко дает деньги взаймы. Многомерная модель создает свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей экономии на масштабе деятельности.

Многомерная модель позволяет избежать проблемы двойного подчинения, характерной для матричной схемы. В многомерной структуре отношения членов автономной группы с руководством организации и ее подразделениями напоминают отношениями с клиентами.

Акофф в своей работе «Планирование будущего корпорации» говорит о том, что многомерная структура применима к любому, даже самому мелкому подразделению организации.

Основными преимуществами многомерных структур являются:

• отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ;

164

• способность создавать, ликвидировать или модифицировать подразделения без серьезных изменений положения других подразделений;

• наличие максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий.

165

Деятельность каждого многомерного образования измеряется получаемой прибылью, при этом она является лишь необходимым условием развития бизнеса, главная же цель организаций, использующих многомерную структуру, состоит в развитии организации в целом и каждого ее члена в отдельности.

С труктура партисипативноп организации позволяет всем членам организации непосредственно участвовать в принятии решений, касающихся их работы (рис. 23).

166

Обычно инициат ива выдвижения предложений в партисипа-тивной модели, так же как и в любой другой, принадлежит руководителю. Однако уже во время разработки альтернатив требуют специальные структурные органы, которые могли бы эффективно решать эту задачу. Примером практического применения подобных структурных подразделений могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии в России, комитеты по набору кадров в рабочие группы в США, кружки качества в Японии.

167

Структура организации, ориентированной на рынок. Этот тип организационных структур является своего рода комбинацией перечисленных выше структурных построений (рис. 24).

Появление подобной схемы было обусловлено тем, что ранее созданные структуры не успевали за изменениями окружающей среды. Современный рынок порождает совершенно новую среду функционирования организации в целом, что и влечет за собой появление организационных структур, ориентированных на рынок. Например, современный рынок состоит не из массы одинаковых потребителей, а из миллионов индивидуальностей. Эта особенность заставляет организацию максимально дифференцироваться. Современные рыночные условия позволяют малой организации конкурировать с большой. Появление массы новых конкурентов во внешней среде приводит к активизации соперничества между подразделениями организации. Быстрое изменение продукции и услуг становится несовместимым с жесткими структурными построениями.

Таким образом, от организации сегодня требуется наличия трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. Структура организации, ориентированной на рынок, призвана решать эту проблему.

Принципиальное отличие рыночно ориентированного структурного построения заключается в группировке всех частей организации вокруг одного или нескольких рынков, в то время как для ранее рассмотренных схем было свойственно группировать непосредственно вокруг рынка лишь части структурных составляющих организации.

В развитии рыночно ориентированных структур прослеживаются следующие тенденции. Во-первых, все больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю (при этом допускается нередкое изменение самого продукта). Во-вторых, отвечая необходимости ускорения потоков информации, структура организации все чаще приобретает сетевой характер. В-третьих, сама система управления приобретает статус едва ли не самого главного ресурса организации. При этом структурные преобразования направлены на сближение организации с потребителями, что приводит в свою очередь к уменьшению уровней управления в организационной структуре, а также к передаче ответственности на нижние уровни, которые, находясь в непосредственной близости к потребителю, берут на себя весь риск. В таких условиях повышается значение групповой работы, ролевого поведе-

168

ния и взаимодействия, основанного на доверии и взаимопонимании.

Вышеперечисленные тенденции приводят к изменению организационной структуры рыночно ориентированной организации. Это изменение происходит по нескольким направлениям.

В первую очередь, вместо жесткой иерархии возникают в большой степени автономные группы, которым придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы, и функционируют они в рамках закрепленного за ними процесса. Это группы, на которых лежит полная ответственность за все: деятельность, конечный результат, достижение поставленных целей.

Существуют различные варианты структурных схем организаций, ориентированных на рынок. Например, матричное построение структуры подобных организаций (отличающееся, от традиционной матричной схемы), которое как раз и отражает замену жесткой иерархии на определенное число автономных формирований.

Особое значение в рыночно ориентированных схемах придается распределению прав и ответственности. На верхнем уровне управления сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения максимально эффективного выполнения работы. Главной задачей руководства при этом становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении включают в себя формирование организационной культуры, развитие информационных систем и измерение результатов выполнения работы. При этом происходит общее сокращение аппаратного персонала, связанное с передачей административных функций рабочим группам.

Самой характерной чертой рыночно ориентированной организационной структуры становятся риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях с партнерами и клиентами.

Предпринимательские структуры характеризуются обычно малым количеством уровней управления, гибкостью и сетевым принципом построения. Они основываются на индивидуальной инициативе, а не координации, как это имеет место в большинстве традиционных организаций (рис. 25).

169

Ключевыми факторами структуры предпринимательской организации являются люди, группы и их квалификация, при этом индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Предпринимательские организации ориентированы на рост, и мотивация деятельности основывается на поиске возможностей и достижения результата, а не на необходимости использования ресурсов. Главная обязанность руководства предпринимательской организации - поддержка работников, делающих бизнес, а не контроль, как в традиционных организациях.

Процесс глобализации влияет на проектирование компаний, формирование структур управления, объединение или разделение функций в них. Таким образом, изменяются не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что способствует возникновению компаний «без границ», т.е. сетей компаний.

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сети компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. Партнерство здесь

170

менее формально. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых фирм не существуют.

В табл. 11 представлена сравнительная характеристика современной модели управления. Прогнозируемые изменения характеристик компаний будущего приведены в табл. 12.

Таблица 11

Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего
Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
Основной прин­цип деятельности	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллек­туальное сотрудничество
Критический фак­тор конкурентно­го преимущества	Материальные и финансо­вые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знание)
Организационные структуры управ­ления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органиче­ские) структуры
Персонал компа­нии	Функционеры	Потенциальные ресурсы (центры определенных способностей)
Основные дейст­вующие лица	Специалисты, профессиона­лы	Группы и, прежде всего, виртуальные
Ожидания персо­нала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персо­нала
Руководство	Автократпчность (сосредо­точение власти в руках од­ного лица)	Целевая ориентация
Стиль руковод­ства	Авторитарный (основанный на беспрекословном подчи­нении власти, диктаторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет)	Координационный, демо­кратический (основанный на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на фор­мировании вокруг себя группы единомышленни­ков)

171

Продолжение табл. 11

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего
Источник власти	Должностная позиция	Знание
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Статус звеньев производственной и организацион­ной структуры управления	Замкнутые и самодостаточ­ные единицы	Определенные ресурсы, доступные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация дея­тельности компа­нии	Прибыль, повышение эф­фективности производства	Удовлетворение конкрет­ного потребителя
Реакция на изме­нение окружаю­щей среды	Реактивность	Проактивность
Качество	Достижение заданного	Бескомпромиссное дости­жение возможного

Источник: Владимирова Н.А. Компании будущего: организа­ционный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. -С. 26.

172

Таблица 12 Основные характеристические черты компании будущего

Основные
характери­стические черты	Содержание характеристических признаков
Глобализаиия деятельности компании	Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, но и сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, научные исследования и опытно-конструкторские разработки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.
Построение компании на основе принципа сетизации	Компания необязательно должна выполнять полный набор всех видов деятельности - от НИОКР до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами на выполнение определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.
Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления	Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жест- кой функциональной специализации, организационное построение компании, возможно, будет иметь форму матрицы.

173

Продолжение табл. 12

Основные характери­стические черты	Содержание характеристических признаков
Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость	Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Адаптивность организации будет обеспечиваться целенаправленным обуче- нием и тренировкой работников, включением само- анализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспе- риментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Активное ис- пользование информационных технологий, глобальных информационных систем	Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных средств и технологий в интересах повышения эффективности операций и при-нимаемых решений, достижения устойчивых конку- рентных преимуществ.
Ориентация на предвидение	В условиях необходимости управления из штаб- квартиры компании разнородными в культурном от ношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании можно обеспечить тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить более четкое, дальновидное практичное предвидение. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.
Горизонталь- ные принципы построения компании	Компания будущего, скорее всего, будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские, менее иерархи ческие по сравнению с традиционной. В компаниях будет возрастать ответственность работников (как ин дивидуальных, так и коллективов).

174

Продолжение табл. 12

Основные
характери­стические	Содержание характеристических признаков
черты
Формирование	Главной частью компании будущего становятся авто- номные группы (команды). Компании будут нацелены на постоянное повышение отдачи персонала. Возрас- тает интерес, вовлеченность и ответственность работ- ников, что приведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
автономных
команд (групп)
как основы
построения
компании
Ориентация не	Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Будет уделяться внимание не только своим акционерам, но и интересам других дер- жателей капитала, которые также обретут значитель- ный вес в корпоративном управлении.
только на ак-
ционеров, но и
на других
держателей
интереса
	Расширение кооперационных связей между конкурен- тами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Они объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существу- ют.
Безгранич-
ность компа-
нии
	Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении разработки и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизненного цикла» продукта чистой прибыли. Для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.
Ориентация на
конкуренцию,
ОСНОВЫВаЮ-
щуюся на вре-
мени
Ориентация на	Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут оставаться ключевыми эффективными факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
удовлетворе-
ние потребно-
стей конкрет-
ных клиентов

175

Продолжение табл. 12

Основные характери­стические черты	Содержание характеристических признаков
Инновацион-ность компа­нии	В крупных компаниях будут создаваться инновацион­ные фирмы, ориентированные на производство и са­мостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.
Ориентация на добавленную стоимость и на качество	Чтобы быть конкурентоспособными, компании долж­ны быть уверены в том, что их деятельность обеспечи­вает создание добавленной стоимости.

Источник: Владимирова Н.А. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. -С. 26.

Новейшими подходами к организационному проектированию являются создание горизонтальных корпораций, сетевых структур и виртуальных организаций, имеющих как схожие, так и прямо противоположные характерные признаки.

Горизонтальные корпорации. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo, Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную структуру на новую горизонтальную, и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой цели.

Можно выделить некоторые общие характерные признаки, лежащие в основе построения компаний горизонтального типа, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации:

• организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функцио-

176

нального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт);

• горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех- пяти базовых процессов;

• горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

• выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

• происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

• основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

• используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

• основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом.

Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

Опыт показывает, что основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются: возросшая

177

гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка; сокращение нерациональных затрат; мобилизация ресурсов компании.

Сетевые организации. В начале XXI в. использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено:

• постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;

• усложнением производственной и коммерческой деятельности организаций;

• повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

• расширением пространства компании (если она хочет выжить надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);

• низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

• стремлением к автономным формам труда;

• наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Новое формирующееся общество имеет следующие особенности, создающие необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:

• любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой человек или группа лиц умело используют современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

• любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

178

Сети компаний могут быть представлены двумя организационными моделями1:

1. Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае последняя, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархической. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

2. Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что важно для всех.

Динамические сети представлены альянсами предпринимателей или компаний, каждый/ая из которых обладает ключевой технологией и высоким уровнем компетенции. Бизнес-партнеры здесь сохраняют полную самостоятельность, а взаимодействие осуществляется на основе специфических проектов, для реализации которых создается базовая компетенция, позволяющая реализовать проект в кратчайшие сроки и представить на рынок товар или услугу в соответствии с запросами потребителей. После завершения проекта жизненный цикл динамичного альянса может быть завершен.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае имеет место так называемая оболочечная компания.

Оболочвчная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовы-вать2. К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количе-

1 См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2001.-С. 112.

2 См.: Владимирова НА. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. - С. 80.

179

ство российских компаний, в основном работающих на продовольственных рынках.

Оболочечные компании имеют следующие недостатки: конкуренция со стороны собственных подрядчиков; невозможность отследить качество производства; поскольку устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой, торговая марка - это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой.

Преимущества сетевых принципов построения компаний достаточно значительны: адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; существенное сокращение издержек, их рациональная структура; низкий уровень занятости, исключение дублирования в использовании квалифицированной рабочей силы; привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей1.

Привлекательность сетевых структур объясняется высокими экономическими показателями, которые, в свою очередь, обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети.

Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний. Они обусловлены двумя причинами: сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления; процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы.

В числе специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно указать следующие: • при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, то-

1 См.: Ефремов B.C. Бизнес-системы постиндустриального общества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 5. - С. 56.

180

гда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

• сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;

• при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

• практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

• существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

• принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.

Особенности деятельности виртуальных организаций. Характерной чертой начала нового тысячелетия является интенсивная интеграции стран в мировое информационное сообщество, и большую роль в этом продолжает играть всемирная сеть Интернет (Сеть).

Наиболее эффективной формой, способной выживать в условиях жесткой конкуренции свободного рынка, является динамическая бизнес-система, именуемая «виртуальной организацией», поэтому рассмотрим ее более подробно в аспекте эволюции сети.

Эволюция развития организаций от механистической к виртуальной представлена на рис. 26.

181

182

Основные различия заключаются не в изменениях, которые нарастают при переходе от одной организационной формы к другой, а в их целях. Так, цели механистической организации направлены внутрь, на воспроизведение системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию.

Все эти изменения способствовали возникновению новых бизнес-структур, которые с помощью Интернета могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь, позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или малым компаниям создавать единый или базовый уровень компетенции и при помощи инфоком-муникационных технологий (ИКТ) разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг. В зависимости от решаемых задач такого рода объединение партнеров по бизнесу получило название виртуального, а сформированные структуры стали именоваться виртуальной командой, виртуальным предприятием и т.п. Необходимо особо подчеркнуть, что в их основе лежит временная сеть, объединяющая независимых предпринимателей или компании, которые, используя ИКТ, делятся опытом, затратами и успехами, достигнутыми на рынке. Каждый из партнеров содействует решению общей задачи только в пределах своего уровня компетенции1.

Среда и происходящие в ней процессы являются результатом деятельности организаций, следовательно, и законы развития виртуального бизнеса будут определяться деятельностью виртуальных организаций. Цель организационных изменений, в свою очередь, состоит в повышении конкурентоспособности, преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах.

«Погоня за временем» становится главной отличительной чертой нового общества, время становится главным ресурсом на

1 См.: Кастельс К. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М.: ГУВШЭ, 2000. - С. 88.

183

рынке XXI в., критическим фактором успеха. Динамическое моделирование бизнес-процессов и самообучающаяся организа-ция — это высшие ступени развития таких организационных форм, как механистическая и органическая. Проведение организационных изменений становится сутью менеджмента, а предприниматели -больше похожими не на пионеров, а на революционеров1.

В настоящем и будущем необходимо не только постоянное обучение и развитие работников, формирование у них внутренней мотивации, изменение организационной структуры, но и построение в организации новых отношений между людьми.

В виртуальной организации само понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Центром и источником изменения технологии, продукта, культуры, организации является человек, желания и способности которого осуществляют преобразования и задают определенное направление развития.

Меняется также и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на «твердое» и «мягкое». Твердое - это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, провайдеры, службы технической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды. Мягкое - это само содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и так называемая информационная культура". Для существования виртуальной организации необходимо, прежде всего, культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления.

Виртуальная организация - это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возни-

1 См.: Сетевая экономика. Новые правила для новой экономики // Знание - сила. - 2003. - № 38. - С. 44.

2 См.: Вютрих А., Филипп X. Виртуализация как возможный путь развития управления // Бизнес-практикум: маркетинг и менеджмент. - 2003. — №17.-С. 32.

184

кающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверхбыстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, т.е. то, на чем строятся отношения между людьми.

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень - виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи, и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла. Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности.

Структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп и самих компаний на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень - построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От работника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую работу делать далее, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия с работниками других малых и средних предприятий для выполнения работы в рамках виртуальной организации.

Технологический уровень - бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое модели-

185

рование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

Новая форма компании требует и нового подхода в управлении. Появляется новый вид деятельности в виртуальной компании, которую выполняет так называемый менеджер-координатор или менеджер-администратор. Считается, что введение менеджера-координатора в виртуальную систему может привести к совершенствованию менеджмента компании и увеличению синергизма в отношениях между партнерами. Это означает, что менеджер-координатор выступает здесь в качестве ускорителя или катализатора организационного процесса. Администраторы помогают компании сформировать стратегическое партнерство, организовать активность бизнес-системы и идентифицировать новые возможности деловой активности.

В первую очередь менеджер-администратор виртуальной организации решает следующие три основных задачи'.

1. Инициирование формирования виртуальной организации. Первоначально менеджер-администратор изучает компании, претендующие на партнерство, на предмет наличия достаточных и конкурентоспособных ресурсов, а также устанавливает наличие у них способности и желания работать в условиях виртуального партнерства. Четкое видение будущего виртуальной системы помогает менеджеру-администратору найти благоприятных партнеров. На этапе подготовки он работает как промоутер связей, контактирует с людьми, проводит диалог и выясняет социальные мотивы. В результате создаются общие взаимосвязи и необходимый уровень доверия. В конце периода подготовки виртуальные партнеры готовят меморандум о понимании статуса миссии, видения и понимания важнейших правил и юридических норм, процедуры по формированию общих затрат, общего риска и прибыли.

2. Поддержание деятельности виртуальной организации. После создания виртуальной системы менеджер-администратор становится ответственным за поддержание и осуществление сотрудничества. Администратор и партнеры разрабатывают совместный бизнес и технические стандарты для формирования динамичной сети и руководства виртуальной компанией. Администратор осу-

1 См.: Гончаров А. Виртуальный менеджмент компании // Управление персоналом. - 2001. - № 5. - С. 57-62.

186

ществляет мониторинг стабильности компании, помогает более слабым партнерам и поддерживает их до момента достижения требуемого уровня стабильности. Администратор осуществляет также меры дисциплинарного характера, особенно в том случае, если выявляет, что один из партнеров имеет преимущество в статьях расхода по сравнению с расходами других. Кроме того, менеджер-администратор, как нейтральное лицо, участвует в разрешении конфликтов, возникших среди партнеров.

3. Формирование виртуальной компании. После установления конъюнктуры рынка менеджер-администратор работает над созданием виртуальной цепочки издержек производства. Он изучает ресурсы и компетенцию, выявляя слабые и сильные стороны партнеров, разрабатывает цепочку поставок, которая интегрирует потребителей, поставщиков и партнеров. После завершения формирования виртуальной компании администратор занимается ее менеджментом.

Главным преимуществом виртуальных web-корпораций является то, что конструкция виртуальной компании позволяет концентрировать базовую компетентность партнерской команды. Традиционные компании поддерживают широкий диапазон компетенции, чтобы иметь способность формировать затратный механизм в целом или же в какой-то его части. В идеале виртуальная компания предлагает своим партнерам как бы доверительное окружение с участием в нем на равных условиях. Основная идея виртуальной компании состоит в том, что партнерские компании создают собственную ресурсную базу, доступную для других членов, а также для привлекаемых к временному участию фирм. Это, в свою очередь, позволяет формировать общую компетенцию компании.

Другое важное преимущество заключается в возможности коммутировать индивидуальные компетенции партнеров с формированием на этой основе динамичной виртуальной компании. Динамичность эта проявляется во всех параметрах деятельности, включая и традиционный комплекс «поставщик-покупатель». Обеспечивается она, во-первых, тем, что партнеры до вхождения в компанию проходят этап построения взаимосвязей, что значительно ускоряет процесс формирования цепочки производственных издержек и обеспечивает конкурентное преимущество на быстро меняющемся рынке. Во-вторых, компании-партнеры не рассмат-

187

ривают себя в качестве только поставщиков или же только покупателей, поскольку в равной мере несут ответственность за затраты и риски в совместном проекте и имеют гарантированную равную долю прибыли при успешной реализации конечного продукта. Также следует отметить, что, несмотря на грядущие изменения и появление виртуальных организаций, другие организационные формы сохранят свою актуальность в силу сложившихся потребностей и отношений между людьми. Но необходимо уже сегодня искать новые формы организаций, выходить за известные стереотипы. Если сегодня не планировать то, чего пока еще нет, то завтра уже невозможно будет успеть за происходящими изменениями.