8.4. Процессуальные теории мотивации

К основным процессуальным теориям относятся:

• теория справедливости С. Адамса;

• теория контроля в мотивации;

• теория ожидания В. Врума;

• комплексная теория мотивации Портера - Лоулера.

Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости (равенства) была разработана Стейси Адамсом в 60-е гг. XX столетия. Основное положение теории сводится к тому, что главным фактором, влияющим на поведение, является личное мнение работника о том, насколько справедливо с ним обращаются на работе. Теория предполагает, что оценивая индивидуальные вознаграждения за достигнутые результаты, персонал организации стремится к социальному равенству.

Согласно теории справедливости, в том случае, если работник оценивает свое вознаграждение за проделанную работу как приблизительно равное оплате других работников, достигших аналогичных результатов, он считает, что отношение менеджмента организации к нему лично является честным и беспристрастным. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход — это зарплаты и все остальные выгоды, предоставляемые организацией, а вход - это образование, опыт, затраченные трудовые усилия. Работники считают, что распределительная справедливость соблюдена, когда соотношение его индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов его коллег.

В противном случае, если соотношение выход/вход нарушается, отношение администрации рассматривается как несправедливое, работник чувствует себя обиженным, ему кажется, что его недооценивают. Например, это происходит в том случае, когда работник с более высоким уровнем образования и большим рабочим опытом получает такое же вознаграждение, как и только что поступивший на работу менее образованный и неопытный сотрудник. Острота нервного напряжения обиженного работника пропорциональна величине допущенного неравенства. Поведенческая реакция в подобной ситуации проявляется в желании восстановить справедливость.

207

Несправедливость существует как в форме недоплаты, так и переплаты.

Если человек считает, что ему недоплачивают, то его усилия и мотивация резко снижаются, сотрудник начинает работать с прохладцей, прогуливать, т.е. изменяется вход Иногда работник начинает искать дополнительные источники дохода на стороне или пытается поговорить с руководителем о необходимости увеличения вознаграждения, т.е. изменить выход. Если человек не может изменить ни выход, ни вход, то существует еще один способ устранения неравенства: изменение или корректировка представлений о справедливости, например, можно выбрать другого человека для сравнения или воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения и попросить его работать лучше или хуже. Сотрудник может попытаться искусственно завысить статус своей работы или изменить представление других людей о своих доходах. Работник, чувствующий несправедливость по отношению к себе, может уволиться из организации с целью найти новую работу с более благоприятным соотношением выхода и входа.

В том случае, если работник обнаруживает, что ему переплатили, то у объективного человека возникает чувство вины и он попытается исправить эту несправедливость.

Управленческие решения, воспринимаемые персоналом как несправедливые, существенно снижают мотивацию к труду. Руководители должны знать все поведенческие альтернативы подчиненных, пытаясь блокировать нежелательные проявления (увольнение или снижение выработки) и устранить реальную или мнимую несправедливость.

Значение теории справедливости С. Адамса заключается в том, что он обогатил теорию мотивации - выявил роль взаимоотношений работников, предложил учитывать не только результаты труда, но и затраты работников, проанализировал все возможные варианты поведения в случае допущенной по отношению к работнику несправедливости.

Подавляющее большинство эмпирических исследований, проводимых с целью проверки теории С. Адамса, подтвердили ее основные выводы.

208

Из теории справедливости вытекают следующие практические рекомендации по мотивации персонала:

• Организовывать работу следует таким образом, чтобы работники четко могли видеть результаты своей работы.

• Постоянно наблюдать за восприятием персонала соотношения выход/вход и не допускать возникновения чувства несправедливости.

• По возможности максимизировать оплату труда. Чем больше работников считает, что им не доплачивают, тем большие потери несет организация из-за падения уровня производительности труда обиженных сотрудников.

• Критерии оценки работы должны быть понятны для всех работников и доведены до персонала заранее (до начала выполнения работы).

• Лучшие работники должны дополнительно поощряться, дифференцированный подход к вознаграждению является стимулом для остальных сотрудников, способных достигать лучших результатов.

• Следует избегать смены эталонов, используемых в качестве сравнения, а также изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, поскольку как завышение, так и занижение в оплате, в конечном счете, негативно влияют на мотивацию персонала.

Теория контроля в мотивации. Эта теория является дальнейшим развитием теории справедливости и предполагает, что работники склонны сравнивать свое настоящее положение на работе и порученные задания с желаемыми (эталонными) стандартами, поэтому их необходимо мотивировать к такой работе, чтобы свести эти расхождения к минимуму. Важный вывод, вытекающий из этой теории, состоит в том, что источником мотивации является привлекательность работы и связанные с ней возможности личностного и профессионального развития.

Теория ожидания В. Врума. Основная идея теории ожидания Виктора Врума, изложенной в его работе «Труд и мотивация» (1964 г.), состоит в том, что усилия, направленные на удовлетворение потребностей, будут определяться мнением человека о том, что он может ожидать в качестве результата своих усилий.

209

В своей мотивационной модели В. Врум оперирует следующими терминами:

• ожидание, которое, согласно автору, есть «вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат»;

• валентность, определяемая как привлекательность или осознанная ценность, которую человек приписывает каждому конкретному результату. Величина валентности характеризуется тем, в какой мере конечный результат становится средством для получения чего-либо, представляющего определенную ценность.

В. Врум подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. затраты труда — результаты;

2. результаты — вознаграждение;

3. вознаграждение — валентность.

Человек ожидает, что его затраты труда принесут желаемые результаты. Результаты будут вознаграждены, а вознаграждение будет представлять достаточную ценность. Чем сильнее вера человека в то, что его ожидания оправдаются, тем сильнее его мотивация к деятельности. Сила стремления к достижению цели зависит от ценности вознаграждения и степени достижения цели.

На основе прошлого опыта у работника формируется представление о степени достижимости цели, и если эти ожидания велики, то сила мотива возрастает. Положительный прошлый опыт усиливает мотивацию, отрицательный — ослабляет. В том случае, когда работник сталкивается с новой ситуацией, не имеющей аналогов в прошлом (например, изменяются условия работы или сотрудник переходит на другую должность), это порождает неуверенность и снижает уровень мотивации, поскольку человек не представляет себе последствий новых обстоятельств.

Значение теории В. Врума заключается в доказательстве факта, что работники в процессе формирования мотивов не только соотносят рабочие задания со своими потребностями и определяют их привлекательность, но и оценивают вероятность, средства и инструменты достижения поставленных целей. Из теории ожиданий вытекает ряд практических рекомендаций:

1. Работникам следует предлагать не только высокие стимулы, но и указывать средства и возможности достижения поставленных целей, разъяснять ценность получаемого вознаграждения.

210

2. Вознаграждением следует поощрять те виды поведения которые рассматриваются как полезные для организации.

3. Поскольку люди по-разному оценивают вознаграждение необходимо учитывать эти индивидуальные различия.

4. Вознаграждение всегда должно быть эквивалентно затраченным усилиям.

Комплексная теория мотивации Портера - Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер предложили комплексную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Ученые ввели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворенности.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех переменных: приложенных человеком усилий, его способностей, личностных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Сумма усилий, вкладываемых в выполнение работы, определяется двумя факторами:

1. степенью, в которой вознаграждение, полученное за работу, удовлетворяет потребности работников в безопасности, уважении, независимости, личном развитии;

2. ожиданиями работника, что если он приложит больше усилий, то это приведет к получению вознаграждения, удовлетворяющего его потребности.

Достижение требуемого уровня результативности влечет за собой как внутреннее, так и внешнее вознаграждение, вызывающее чувство удовлетворенности с учетом их справедливости. Удовлетворенность служит мерилом реальной ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие работником будущих ситуаций.

Главный вывод авторов состоит в том, что результативный труд приносит удовлетворение, а не наоборот, и способствует дальнейшему повышению результативности труда.

Значение теории мотивации Портера - Лоулера определяется содержательным обзором различных, элементов и подробным анализом взаимозависимостей механизма мотивации.

211