7.3. Организационные структуры управления
В научной литературе встречаются различные определения понятия «организационная структура». Наиболее распространенным является следующее: структура управления организацией -это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура состоит из отдельных работников управления, органов управления и первичных групп. Орган управления -это группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп. Первичная группа определяется как коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Правильно выбранная организационная структура управления является тем самым координирующим и направляющим инструментом, обеспечивающим целенаправленное функционирование всего предприятия.
Существуют различные подходы к классификации организационных структур. Например, по взаимодействию с внешней средой выделяют два основных типа организационных структур:
механистические (или бюрократические) организационные структуры управления;
органические (или адаптивные) структуры управления.
146
В основе этой классификации лежат два различных подхода, причем характеристики механистических (иногда используются термины «иерархические» или «бюрократические») структур прямо противоположны характеристикам органических (или адаптивных) структур.
Механистические структуры подходят для организаций, действующих в постоянных (фиксированных) или медленно меняющихся условиях внешней среды. Схемы органического типа активно используются предприятиями (организациями), действующими в быстро меняющейся обстановке.
По мнению Т. Бернса и Г.М. Сталкера, механистическая и органическая структуры представляют собой две крайние точки из всего многообразия структурных форм, при этом ни та, ни другая не существует в чистом виде. Реальные же структуры реальных организаций лежат между ними, обладая в разных соотношениях признаками как механистических, так и органических структур.
К механистическому типу относятся управленческие структуры, основой деятельности которых являются централизованное принятие решений, жесткий контроль над их выполнением, дисциплина и регламентация должностных требований, прав и обязанностей, подчиненных формальной логике конечных целей организации. Подобные схемы имеют четко выраженную иерархическую структуру, построенную по линейному, функциональному, линейно-функциональному, линейно-штабному и дивизио-нальному принципам.
Линейная организационная структура предусматривает построение системы управления по ступеням иерархии, т. е. подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному руководителю, который осуществляет руководство по всем видам работ. Схема линейной структуры представлена на рис. 12.
Основными преимуществами линейных организационных структур являются:
единоначалие, простота проявления властных полномочий;
оперативность в принятии управленческих решений;
четко выраженная личная ответственность, в том числе и руководителей за конечные результаты деятельности;
экономичность и эффективность;
согласованность действий исполнителей.
147
К числу недостатков можно отнести.
высокие требования к менеджеру, который должен обеспечить руководство по всем звеньям управления,
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
перегруженность менеджера информацией и контактами с подчиненными и другими структурами;
приоритетность оперативного управления, инертность, сдержанное восприятие всего нового.
Линейные организационные структуры используются большинством предприятий малого бизнеса со средней численностью сотрудников до 15 штатных единиц В подобных организациях, как правило, решающую роль в принятии решений играет мнение собственника организации, который и принимает единоличное решение по большинству организационных, стратегических и тактических вопросов
148
149
Преимуществами функциональной структуры являются:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций;
освобождение менеджеров от решения некоторых специальных вопросов и уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
Функциональная структура имеет и свои недостатки:
длительная процедура принятия решений;
трудности с адаптацией к внешним и внутренним изменениям;
появление тенденции чрезмерной централизации;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями;
чрезмерная заинтересованность подразделений в достижении «своих» целей и решении «своих» задач.
Лиинейно-функционалышя структура предусматривает разделение управленческого труда по функциональным подсистемам организации: производство, маркетинг, персонал, финансы и пр. В основе этого вида структур лежит так называемый «шахтный принцип» построения и специализации управленческого процесса. Иерархия служб по каждой из подсистем - «шахта» пронизывает всю организацию сверху донизу (рис 14).
Преимуществами линейно-функциональной структуры являются.
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем,
возможность привлечения квалифицированных экспертов и консультантов
150
Недостатки линепно-фунщионалъной структуры обусловлены:
• отсутствием тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
151
нечеткой ответственностью за принимаемые решения, так как готовящий решение специалист, как правило, не принимает участия в его реализации;
чрезмерно развитой системой взаимодействия по вертикали т.е. возникновение тенденции к чрезмерной централизации;
несоответствием между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
нерациональными информационными потоками;
превышением нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей.
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в тех случаях, когда менеджеры выполняют рутинные функции и решают часто повторяющиеся задачи. Наиболее полно их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
В России безусловный приоритет в настоящее время принадлежит линейно-функциональной структуре.
Линейно-штабная структура имеет аналогичные характеристики и основывается на функциональном разделении управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 15).
Дивизионалышя структура является разновидностью механистического (иерархического) типа организации и определяется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами управления состоит в том, что если первая строится по «шахтному» принципу, то при дивизиональной структуре «шахты» строятся на уровне производственных подразделений (рис. 16).
В этом случае подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (планирование, финансовое управление, учет), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции Структуризация организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
К достоинства дивизиональных структур следует отнести:
сдерживание увеличения информационных потоков;
ориентацию на интересы клиентов, ускоренную реакцию на изменения во внешней среде;
новый подход к распределению материальных стимулов по горизонтали;
улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.
Недостатками дивизиональных структур являются:
рост иерархичности;
дублирование функций управления;
рост расходов на содержание управленческого аппарата.
В настоящее время, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента на решении исключительно стратегических вопросов.
153
154
Структуры управления органического типа. Структуры управления органического типа характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации деятельности исполнителей чрезвычайно мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, а также в межфункциональной координации выполняемых работ.
Наибольшую эффективность органические схемы демонстрируют в условиях применения технологии, с высокой степенью неопределенности времени, места и технологии выполнения работы, а также в тех случаях, когда высок процент творческого подхода к достижению поставленных целей.
Органические схемы позволяют организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. В органических структурах определение частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное внимание уделяется правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и основным объектом контроля. Структуры управления органического типа очень часто создаются на временной основе - на период реализации проекта, программы или достижения поставленных целей.
В организациях или их частях, в основу которых заложены органические принципы структуризации, преобладают горизонтальные потоки информации, при этом информация имеет не директивный, а проблемно-ориентированный характер.
Разновидностями адаптивных структур являются программно-целевая структура, которая подразделяется на проектную и матричную, а также бригадная (командная) форма организации.
155
проектные организационные структуры, под проектами понимаются любые процессы, связанные с целенаправленными изменениями в системе. Проектные структуры создаются как временные структуры, предназначенные для решения конкретных задач, например, создание нового предприятия, освоение новых инновационных продуктов, открытие филиала или учреждение дочерней фирмы, проведение масштабных НИОКР (рис. 17).
Управление проектом включает определение его целей, построение структуры, планирование и организацию работ, а также координацию деятельности исполнителей.
Наиболее распространенной формой проектной структуры является формирование специального подразделения (проектной команды) на определенный отрезок времени. В состав нового подразделения включаются необходимые исполнители и специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта получает проектные полномочия. Его основными задачами являются формирование концепции управления проектом, распределение задач между участниками команды, определение приоритетов и ресурсов, конструктивный подход к разрешению конфликтов. После завершения проекта структура обычно распадается, а сотрудники переводятся на другой проект или возвращаются на постоянную должность.
Сильными сторонами проектной структуры являются:
высокая гибкость и адаптивность системы;
разграничение сфер ответственности;
профессиональная специализация руководителей;
156
возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи;
кадровая автономия функциональных подразделений;
целевое руководство на основе единоначалия.
Слабые стороны проектных структур состоят в следующем:
при наличии нескольких целевых программ или проектов подобный подход обычно приводит к дроблению ресурсов, что заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
сложные механизмы координации;
возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.
Проектные структуры наиболее эффективны для деятельности, результаты которой часто изменяются, например, в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.
Матричные организационные структуры. Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации (рис. 18).
Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура - традиционное управление внутри них.
Матричные структурные построения представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: сотрудник подчиняется своему непосредственному руководителю функционального подразделения и руководителю проекта (или целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Главная особенность матричных структур заключается в обязательном выделении конкретного лица - руководителя программы, которому передается вся полнота ответственности за достижение целей программы. Кроме того, он наделяется
157
158
значительными правами распорядительного характера. В подобной структурной схеме руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которых он может привлекать временно и по ограниченному кругу вопросов.
В организациях, построенных по матричному принципу, руководители низких уровней получают статус ответственных исполнителей мероприятий по программе. Еще одна особенность состоит в том, что эти руководители-исполнители линейно подчиняются своему непосредственному руководству и в то же время находятся в функциональной зависимости от руководителя программы.
Матричные структуры создаются в тех случаях, когда выбранная руководством организации стратегия ориентированна на достижение высоких результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является очень сложной. Переход к матричной структуре нередко охватывает лишь часть организации, при этом ее успех в значительной мере будет зависеть от того, в какой степени руководители проектов наделены профессиональными качествами менеджеров и могут ли они выступать в проектной группе лидерами.
Основная область применения матричных структур - это многопрофильные предприятия со значительным объемом НИ-ОКР, различные объединения предприятий с централизованной инфраструктурой и предприятия холдингового типа.
Преимуществами матричной организационной структуры являются:
четкое разграничение ответственности по проектам;
высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;
простота разработки и реализации единой политики.
К числу слабых сторон матричных организационных структур следует отнести:
высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
высокие требования к коммуникациям;
трудности и длительность согласования и принятия концептуальных решений;
снижение персональной ответственности и мотивации; 41
159
• возможности конфликтов между линейными и функциональными руководителями по причине двойной подчиненности первых.
Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях. Основная задача менеджмента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии (рис. 19).
Следует отметить, что матричные структуры являются наиболее универсальными и гибкими. При этом для их внедрения не требуется существенной перестройки управленческой структуры организации.
Бригадная (командная) структура. В основе этой структуры лежит бригадная форма организации труда и производства, хорошо известная и в нашей стране. Широкое распространение она организации получила в 80-е гг. XX столетия. По всей стране формировались бригады, состоящие из рабочих, инженеров, специа-
160
листов и управленцев. Эти структуры обладали производственной самостоятельностью, отвечали за результаты своего труда. В 1984 г. в 1,5 млн. бригадах работало около 60% рабочих, занятых в промышленности. Основными принципами их деятельности являлись: автономность работы; самостоятельность в принятии решений и координации деятельности по горизонтали; замена жестких бюрократических связей гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.
Переход к бригадным структурам предполагает распределение всего персонала по группам (бригадам) численностью 10-15 человек, возглавляемым освобожденным руководителем (рис. 20). Главными требованиями к квалификации персонала становятся универсальность знаний и навыков, что позволяет достичь необходимой гибкости и взаимозаменяемости при смене групповых заданий. Заработная плата каждого члена бригады напрямую зависит от общих результатов труда всей бригады.
Преимуществами бригадной структуры являются: рост квалификации персонала в результате освоения новых специальностей и профессий и более полного использования способностей работников;
161
повышение качества работы посредством сочетания коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат и сокращение времени выполнения заказов;
сокращение аппарата управления на среднем и высшем уровнях;
снижение необходимости в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки;
мотивация сотрудничества и заинтересованности в росте прибылей и доходов.
Главной проблемой, возникающей при использовании бригадной структуры, являются горизонтальная координация и коммуникации между взаимосвязанными рабочими группами.