30 Ситуационные факторы проектирования организации
Проектирование организации -- это способ формирования организационной структуры, представляющей собой систему объединения людей и групп для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделил четыре группы ситуационных факторов, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организации; поведение работников (рис. 4.2).
Внешняя среда
Сложность среды
Динамизм среды
Стратегический выбор
Идеология управления
Типы потребителей
Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства
Технология работ
Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения
Неопределенность в способе выполнения работы
Поведение работника
Потребности
Квалификация
Мотивированность
Рис. 4.2. Ситуационные факторы проектирования организации
31. Элементы проектирования организации
Выделяют следующие основные элементы проектирования организации:
разделение труда и специализация (разделение работы на составные части и закрепление этих частей за конкретными исполнителями на постоянной основе);
департаментизация и кооперация (организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы – структурные подразделения; кооперация обеспечивает согласованность действий групп и исполнителей);
связи и координация (связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей, координация придает вещам и действиям необходимые пропорции);
масштаб управляемости и контроля (сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективное управление работой);
иерархия и звенность (иерархия – это соподчиненность, звенность – количество уровней управления);
распределение прав и ответственности;
централизация и децентрализация (централизация -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. децентрализация -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления);
дифференциация и интеграция (дифференциация – степень необходимой самостоятельности, интеграция – степень необходимого взаимодействия).
32. Масштаб управляемости и контроля
В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его временем, знаниями, умениями и физическими данными.
Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивают посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными.
Выделяют три типа межличностных контактов в организации:
1-й тип -- контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние);
2-ой тип -- контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные);
3-ий тип -- контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.
Установлено, что при увеличении группы в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных контактов возрастает в геометрической прогрессии (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Потенциальные контакты руководителя в зависимости от количества подчиненных
Тип контактов |
Число подчиненных |
|||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1-ый тип |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
2-ой тип |
0 |
1 |
3 |
6 |
10 |
15 |
21 |
28 |
36 |
45 |
3-ий тип |
0 |
1 |
4 |
11 |
26 |
57 |
120 |
247 |
502 |
1013 |
В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа и 28 2-го типа, что соответствует -- 8 подчиненным (см. табл. 4.2).
Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления (табл. 4.3).
Зависимости, полученные Д. Вудворд, объяснимы. На масштаб управляемости влияют степень однородности работ и степень неопределенности способа их выполнения. В нижнем звене, увеличение разнообразия работ, отзывается уменьшением количества подчиненных. При массовом производстве используются поточные линии, на которых каждый последующий работник вынужден контролировать предыдущего, и количество работников на линии может существенно превысить показатель 48. Что касается численности руководства высшего звена, то на штучных производствах (по количеству работников это преимущественно малые или средние предприятия) функциональная специализация управленцев значительно менее развита, чем на крупных предприятиях массового производства. На опытных производствах присутствует сектор науки и часто используется матричная департаментизация, увеличивающая количество управленцев.
Таблица 4.3. Масштаб управляемости в различных типах производств
Уровень управления |
Штучное производство |
Массовое производство |
Опытное производство |
Высшее звено |
4 |
7 |
10 |
Низшее звено |
23 |
48 |
15 |
На практике, преимущественно руководствуются усредненными нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 -- 7 подчиненных, на нижнем -- до 15 подчиненных при выполнении ими разнообразных работ и до 30 -- при выполнении ими простых взаимосвязанных или одинаковых работ.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества заключаются в ускорении обмена информацией между руководителем и подчиненными, облегчении контроля, появление у руководителя возможности делать свою работу более качественно. Однако низкая интенсивность загрузки может развить у него желание вмешиваться в непосредственную работу подчиненных. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими, способствует искажению информации, поступающей с удаленных уровней.
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Этот подход требует от руководителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам. Если он не делегирует полномочия, то перегружает себя рутинными задачами, повышает вероятность принятия ошибочных решений, и в конечном итоге может привести к потере контроля над подчиненными.
В небольших группах широкий масштаб управляемости обычно сплачивает группу и повышает ответственность за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится более узкий масштаб управляемости. На практике чаще используется ситуационный баланс обоих направлений.
Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной численности работников организации в целом (предприятия, фирмы). При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100 -- 150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может составлять 800 -- 900 человек. Превышение этих показателей ведет к неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150 работников. Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150 человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек -- в системной фазе развития, а свыше 1000 человек -- в интеграционной фазе развития, требующей разукрупнения.