46 Управление адаптацией человека и организации
Подходы к гармонизации взаимодействия человека и организации
Включение человека в организационное окружение называют социализацией. Успешность социализации зависит от характеристик не только организационного окружения (части организации, с которой человек сталкивается во время своей работы), но и человека.
Проблемы, возникающие при взаимодействии человека и организационного окружения, ситуационны, но в основе большинства из них лежат два фактора, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты: а) ожидания и представления работника об организационном окружении и своем месте в нем; б) ожидания организации в отношении работника и его роли в ней.
Человек вступает во взаимодействие с организацией, имея определенное представление как о себе и своих возможностях, так и об организации, и строит свои намерения в отношении нее исходя из собственных целей и текущих возможностей, предполагая занять определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.
Для каждого человека комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, индивидуальна, так как зависит от множества факторов: личных характеристик, целей, ситуации, характеристик организации и т.п.
Организация имеет собственные цели, она заинтересована в кадрах, отвечающим этим целям, организационной культуре и содержанию работы, обладающих необходимыми квалификационными и личностными характеристиками, способными играть определенную роль, выполнять определенную работу, с требуемым результатом, за определенное вознаграждение.
Обеспечить сближение взаимных ожиданий человека и организации, можно используя один из подходов к установлению соответствия роли и места (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Содержание подходов гармонизации взаимодействия человека и организации
Первый подход: подбирается человек для выполнения определенной работы или функции |
Второй подход: работа или функция подбираются для человека |
Изучение работы |
Изучение возможностей и стремлений человека |
Описание работы |
Закрепление за человеком определенного места в организации |
Определение квалификационных требований |
|
Отбор кандидатов по квалификационным требованиям |
Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека |
Назначение человека на определенную работу |
Закрепление работы за человеком |
В первом случае используется традиционный подход, наиболее распространенный в современной практике менеджмента, -- человек подбирается для выполнения определенной работы или функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае человеку подбирается работа, как можно более соответствующая его возможностям и претензиям на определенное место в организации в целях максимального использования его потенциала в целях организации. Этот подход используется в тех случаях, когда специалист обладает высоким потенциалом и организация очень заинтересована в нем как работнике.
Обучение человека поведению в организации
Становясь членом организации, человек должен освоится в ней, чтобы успешно осуществлять свою деятельность. Это предполагает приобретение следующих навыков:
усвоение своей функциональной роли -- что и как нужно делать, как и с кем коммуницировать в процессе работы;
обучение формально-процедурным действиям -- прихода на работу и ухода, ношения специальной одежды, оформлению заявок и отчетов, получения информации и подготовки ответов, и т.п.;
определение своего места в организации -- восприятие организационных норм, ценностей, неформальных и формальных отношений, позволяющих правильно вести себя с коллегами и руководством;
выбор способов решения собственных задач в организации и достижения личных целей -- как делать карьеру, добиваться поощрений и вознаграждений, использовать возможности организации либо отдельных сотрудников в сферах не связанных со служебной деятельностью.
Человек, анализирует и оценивает результаты своего труда, причины собственных успехов и неудач, а также опыт и поведение коллег, обдумывает советы сослуживцев и рекомендации руководства и делает выводы, позволяющие изменить поведение в целях достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.
Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом, и с этой целью использует два подхода: а) подбирает людей с определенными качествами, гарантирующими желаемое для организации поведение; б) влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном направлении.
Процесс осознанного обучения поведению работника осуществляется в определенной последовательности (рис. 6.1).
Имеющийся у человека уровень обучения поведению
Закрепление представления о способе действий (поведения)
Изменение представления о способе действий (поведения)
Осуществление действий в соответствии с достигнутым уровнем обучения поведению
Получение определенных последствий (компенсация)
Восприятие и оценка последствий
Позитивная
Негативная
Рис. 6.1. Процесс осознанного обучения поведению
Столкнувшись с необходимостью что-то сделать, человек, руководствуясь сложившимся у него представлением о том, как это надо делать (оно базируется на достигнутом уровне обучения поведению) и осуществляет определенные действия. Полученные результаты имеют определенные последствия для человека, их необходимо воспринять и оценить, чтобы сделать выводы относительно правильности поведения. При положительных выводах человек будет и далее поступать подобным образом, а при отрицательных -- скорректирует свое поведение, чтобы не повторять ошибок в аналогичных ситуациях.
Руководство организации может целенаправленно управлять процессом обучения поведению сотрудников, активно включаясь в этот процесс посредством компенсации.
Компенсация -- это внешняя реакция на поведение человека: он может что-либо приобрести или чего-то лишиться. Она заставляют человека думать о последствиях его поступков, таким образом она оказывает влияние на закрепление определенного поведения или побуждает отказаться него.
Выделяют четыре типа компенсации: положительная, отрицательная, наказание и гашение.
Положительная компенсация -- это вознаграждение за правильное поведение. Какой бы ни была форма вознаграждения -- материальной или моральной, оно должно четко привязываться к желаемому поведению (человек должен знать, за что его поощряют), следовать за ним и соответствовать интересам поощряемого. Положительная компенсация используется руководством для закрепления желаемого поведения работников.
Отрицательная компенсация -- это устранение неприятных для человека обстоятельств и раздражителей при изменении им поведения в правильном направлении. Например, осознав свою неправоту, он начинает вести себя должным образом, и недовольство руководителя или коллег по работе сразу исчезает. Этот тип компенсации направлен на корректировку поведения до наступления последствий и также предполагает закрепление желаемого поведения.
Наказание выступает как реакция на неверное, нежелательное для руководства или организации поведение, уже имеющее негативные последствия или неотвратимо ведущее к таковым. Посредством наказания руководство добивается устранения или сужения нежелательного поведения. Например, человек может получить выговор или замечание, быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе и т.п. Данный тип компенсации не столь действенен, как положительная компенсация, поскольку последствия наказания менее предсказуемы и устойчивы, чем реакция на поощрение, и могут привести к потере интереса к работе. Ослаблению нежелательных последствий наказания способствует одновременное использование уравновешивающей положительной компенсации (вознаграждения) за позитивное поведение.
Гашение -- это прекращение положительной реакции на поведение приводящее к отказу индивида от него. Если не поощрять какие-либо действия индивида, он через некоторое время откажется от них. Например, человек по привычке вмешивается во все обсуждения и разговоры, дает свои оценки заявлениям других, но если не обращать на это внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от такой привычки.
Не только выбор типа и формы компенсации, но и ее частота играет важную роль в процессе обучения и модификации поведения человека в нужном направлении.
Средства, влияния на процесс обучения поведению и частота их использования подбираются менеджером в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение индивида, его потребностей и мотивов.
Ролевой аспект в управлении отношениями
Каждый сотрудник выполняет определенную роль в системе организации. Правильное построение роли является одним из важнейших условий успешного выполнения обязанностей сотрудником и его личной удовлетворенности.
Чтобы роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации и в то же время отвечала запросам и ожиданиям человека, необходимо обеспечить ее ясность и приемлемость. Ясность роли предполагает отчетливое понимание исполнителем не только содержания предстоящей работы и способов ее выполнения, но и связи последней с целями и задачами организации, ее места в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли означает осознанную готовность выполнять какую-либо работу, получая от нее удовлетворение.
Кроме прав и обязанностей, определяющих содержание ролей, каждая из них имеет формальный либо неформальный статус. Формальный статус связан властными правами исполнителя, его положением в иерархии распределения влияния на деятельность организации. Неформальный статус задается либо характеристиками исполнителя роли, либо значением и влиянием роли в организации. Отдельные роли, связанные с уникальными видами деятельности, формально имея невысокий статус, в силу особого характера работы приобретают весьма значимый неформальный статус.
Выполнение определенной роли может быть затруднено порождаемыми ролью противоречиями, в частности:
между руководителем и работником -- если руководитель не доволен тем как подчиненный выполняет свою роль, или подчиненный считает, что к нему предъявляются необоснованные требования и претензии;
между старыми работниками и новым членом организации -- если он исполняет свою роль не так, как от него ожидали и как делал его предшественник;
между целями и ценностями работника и организации (группы).
Противоречия порождают ролевые конфликты, и это распространенное явление в организациях.
Можно выделить четыре основные группы противоречий, порождающих проблемы и конфликты при выполнении роли:
изначально заложенные в содержание роли;
сложившиеся между человеком и определенной ему в организации ролью;
существующие между ролью и ее восприятием организационным окружением;
присутствующие между данной ролью и некоторыми другими ролями.
Устранить конфликты и противоречия можно различными способами, например, изменив содержание и способ осуществления роли (т.е. работу), позаботившись о развитии исполнителей, произведя перестановку сотрудников.
Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации предполагает разделение совокупности действий, осуществляемых организацией, на отдельные работы с конкретным содержанием, требующие от исполнителя определенной квалификации, знаний и опыта. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, берет на себя обязательства перед организацией и получает некий статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.
Характеристики человека в рамках исполнения роли не должны сводиться только к профессионально-квалификационным требованиям. Нельзя сбрасывать со счетов набор личностных характеристик и настроений работника, отражающихся на количестве и качестве его труда. Зачастую именно они оказываются определяющими в его взаимодействии с организацией.
Человек и группа
Человек работает в окружении других людей, являясь не только исполнителем какой-либо роли в организации, но и членом формальной и неформальных групп. Последние оказывают огромное влияние на поведение человека, а его действия обогащают жизнь групп.
Независимо от организации, типа и состава группы, можно выделить общие моменты и факторы, характеризующие построение, структуру и процесс функционирования группы в ее окружении. Такими факторами являются характеристики членов группы, а также структурные и ситуационные характеристики. Они находятся в постоянном взаимодействии, так что в результате деятельности группы и перемен в окружении происходит изменение характеристик, как входящих в группу людей, так и самой группы.
К характеристикам членов группы, важным для ее деятельности, относятся личностные характеристики человека, включая его способности, образование и жизненный опыт.
Структурные характеристики группы включают:
коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и каким образом контактирует);
статус и роли (кто какую позицию занимает и что делает);
личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится, и кто кого недолюбливает);
силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).
Практика управления подтверждает, что во многих случаях у групповая форма организации труда демонстрирует несомненные преимущества перед индивидуальной формой, однако организационные промахи способны привести к перекосам, в частности:
тенденции морализации процессов, т.е. желанию группы представить себя и свои действия в лучшем свете;
ложному ощущению собственной неуязвимости при столкновениях с внешним окружением;
атмосфере конформизма, в которой людей заставляют соглашаться с единым мнением, не желают слушать и обсуждать другие точки зрения;
развитию единодушия, при котором все начинают мыслить одинаково;
невосприимчивости к мнениям извне, если они не совпадают с мнением группы.
Ситуационные характеристики группы практически не зависят от поведения как людей, объединенных в группу, так и группы в целом. Это ее размер, пространственное расположение, решаемые ею задачи и система вознаграждения, применяемая в группе.
Исследования показывают, что удовлетворенность работой, как правило, выше в группах среднего размера (5 -- 6 человек), в то время как в малых группах (менее 5 человек) чаще проявляется напряжение в отношениях между членами, а в больших (более 6 человек) -- отдельный человек испытывает недостаток внимания к себе со стороны группы и ее членов.
В малых группах много времени затрачивается на согласование точек зрения, в больших -- на поиск информации. Отмечено, что в группах с четным числом членов решения принимаются на фоне меньшего согласия, чем в группах с нечетным количеством членов.
Выделяют три важные характеристики пространственного расположения человека, от которых зависят его взаимоотношения с группой: наличие постоянного (определенного) места (территории); личное пространство; взаимное расположение мест.
Отсутствие определенного места или территории (мой станок, стол, рабочее место) порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно снижает удовлетворенность работой. Пространственная близость при размещении людей без учета их совместимости чревата недоразумениями. Замечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, это способствует развитию формальных отношений. Нахождение рабочего места руководителя в общем пространстве активизирует и консолидирует группу. Человек, восседающий во главе стола, автоматически воспринимается другими как лидер. Зная эти и другие нюансы, связанные с пространственным расположением членов группы, руководство, может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы группы только за счет правильного размещения рабочих мест.
Влияние задач, решаемых группой, на ее функционирование и на поведение и взаимодействие членов группы. Установлено, что решение формальных задач в меньшей степени способствует развитию отношений между членами группы, чем решение нестандартных (структурированных или неструктурированных).
Особую роль играет система вознаграждения. Она должна учитывать характер взаимоотношений в группе, и ее влияние зависит от деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно две группы факторов:
насколько взаимозависимы действия членов группы;
насколько велика дифференциация в оплате.
При низкой взаимозависимости действий и низкой дифференциации в оплате, а также высокой взаимозависимости действий и высокой дифференциации возникает много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Низкая взаимозависимость действий при высокой дифференциации в оплате, или высокая взаимозависимость действий при низкой дифференциации в оплате способствует развитию благоприятных отношений между членами группы.
Взаимодействие человека и группы. Отношения между индивидом и его группой носят двусторонний характер. Человек своими действиями способствует решению групповых задач, а группа помогает ему удовлетворять потребности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировании личности и т.п. Группа защищает своих членов, поддерживает и учит выполнять задачи, усваивать нормы и правила поведения в группе, корректировать свои действия.
Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди отличаются лучшим самочувствием и здоровой моралью, надежнее защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем те, кто находится в изолированном состоянии либо входит в «больные» группы, пораженные неразрешимыми конфликтами и нестабильностью.
Важно отметить, что группа способна преобразить человека лишь в той степени, в которой он готов измениться. Каким-то воздействиям со стороны группы индивид упорно сопротивляется, другие воспринимает частично, а некоторые отрицает полностью. Процессы адаптации человека к группе и подстройки группы к человеку неоднозначны, сложны и порой достаточно длительны.
Входя в группу и вступая с ней во взаимодействие, человек не только изменяется сам, но и оказывает влияние на других ее членов и группу в целом. Форма и степень его воздействия существенно зависят как от личных качеств индивида и его возможностей влиять на других, так и от характеристик группы. Человек обычно выражает свое отношение к группе, руководствуясь собственным мировоззрением, однако незримый отпечаток на него откладывают позиция, которую он занимает в группе, выполняемая им роль, возложенное на него задание, а также его личные цели и интересы.
Характер взаимодействия человека с группой может проявляться в форме кооперации, слияния и конфликта.
Кооперация предполагает установление доверительных и благожелательных отношений, поскольку отсутствие противоречий в целях человека и группы открывает путь к их плодотворному взаимодействию на взаимовыгодной основе.
Слияние человека с группой возможно, если он строит свои цели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам группы и идентифицирует себя с группой.
Конфликт возникает при противоречивости интересов человека и группы, порожденной причинами организационного и личностного характера (см. § 6.3).
Процесс вхождения человека в организацию
Человеку непросто освоится в новой организации, этому процессу сопутствует решение ряда серьезных проблем. Первая -- адаптация к новому окружению, требующая правильного взаимодействия обеих сторон -- человека и организации. Вторая -- коррекция или изменение поведения человека, необходимые для органичного вхождения в коллектив. Третья -- изменения и модификации в организации, даже если в ней имеется вакантное место для нового специалиста, и он был отобран в соответствии с принятыми в ней критериями. От решения перечисленных проблем зависят результаты работы, как человека, так и самой организации.
Обучение при вхождении в организацию. Для каждого нового сотрудника необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение действующей в ней системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Установление данной системы и описание норм и ценностей -- важная задача руководства и лиц, ответственных за работу с кадрами, а человек, вступающий в организацию, должен осознавать значимость и необходимость своего обучения.
В первую очередь изучаются:
миссия и цели организации;
допустимые и предпочтительные средства, используемые для достижения целей;
имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;
принципы, правила и нормы, отличительные особенности, обеспечивающие существование организации как единого организма;
обязанности, которые ложатся на человека, берущего на себя определенную роль в организации;
поведенческие стандарты, которым должен следовать работник, выполняя свою роль в организации.
Человек усваивает нормы общения с коллегами, узнает, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде ходить на работу, каков распорядок рабочего и как принято распоряжаться временем, отведенным для отдыха.
Если на предыдущей работе действовали схожие ценности, нормы и поведенческие стереотипы, то новичку достаточно сконцентрироваться на конкретных моментах, чтобы подстроиться к условиям новой организации.
Если же прежняя среда существенно отличалась по своим условиям, то процесс обучения усложняется. Новичку важно понять различия, отказаться от привычных, но неприемлемых в новых обстоятельствах норм и ценностей, усвоить новые. Это требует не только внимательного изучения чужого опыта, но и глубокого анализа собственного поведения, чтобы выяснить, от чего следует отказаться, что нужно пересмотреть.
Влияние на процесс адаптации работника. Принимая человека на работу, организация рассчитывает, что он будет ей полезен. Но сможет ли новичек освоиться в предлагаемых условиях? Если нет, то придется искать ему замену и тратить ресурсы на адаптацию следующего кандидата. В этой связи удержание человека и его приспособление к условиям труда в организации -- очень важная задача. Успех зависит от степени, в которой новый сотрудник мотивирован на вхождение в организацию, и усилий организации по его удержанию на начальном этапе. Для многих новичков именно ранний период адаптации оказывается самым трудным. Опытный менеджер, умелым общением сначала «приглушит» стремление уйти, убедит задержаться, затем поможет человеку подстроиться, постепенно превращаясь в «нормального» члена организации.
На этапе адаптации нового работника организация должна одновременно решать следующие задачи:
разрушать его старые поведенческие нормы, противоречащие нормам организации;
заинтересовывать его в работе в организации;
прививать ему новые нормы поведения.
Решение этих задач обеспечивается использованием определенных приемов и методов. Разрушению стереотипов и повышению заинтересованности в работе, способствуют создание ситуаций и постановка задач, с которыми новый сотрудник может справиться самостоятельно, не смотря на содержащийся в них элемент вызова и необычности, требующий от него готовности к новым действиям и поведению. В этом случае у новичка повышается интерес к организации, он испытывает удовлетворение от полученного необычного для него результата.
Следует регулировать нагрузку вновь принятого сотрудника, соизмерять ее с его возможностями и повышать постепенно, чтобы при выполнении работы он находился под постоянным напряжением, но не перегружался.
Ускоренной адаптации способствует создание групп из новичков с включением в них опытных сотрудников, умеющих делиться своими знаниями и навыками. Новые работники обычно испытывают тягу к сближению друг с другом, установлению неформальных объединений, в которых складывается «промежуточная» культура, еще не вобравшая нормы и принципы организации, но и уже отдалившаяся от уклада, на котором базировалось их предыдущее поведение. Опытные сотрудники помогают вновь принятым лучше узнать и понять организационное окружение, установить с ним более тесный контакт, оберегают от ошибочных выводов и поспешных суждений, прокладывая «мостик» для перехода «промежуточной» культуры неформальной группы новичков в культуру организации.
Сильным средством, способствующим ускоренной адаптации новых членов к организационному окружению, являются встречи с руководством. В ходе полуофициальной беседы новички получают ценные разъяснения и рекомендации, у них появляются чувства востребованности и причастности к делам организации, исчезает ощущение потерянности и ненужности, которые обычно присутствуют при вхождении в новое организационное окружение.
Как показала практика, удержать нового работника помогают долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты; перспектива интересной работы или продвижения по службе; возможность обучаться и развиваться; предоставление социальных льгот.
Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником. Адаптация человека во многом зависит от степени усвоения и принятия норм и ценностей организации. Новый сотрудник может полностью принять нормы и ценности организации, признать часть из них, либо отвергнуть вовсе.
С точки зрения миссии, целей и культуры организации, все ее нормы и ценности можно разделить на две группы: а) безусловно необходимые для принятия всеми членами организации, б) необязательно необходимые. По отношению нового члена к ее нормам и ценностям выделяют четыре типа адаптации:
отрицание -- не принимаются никакие нормы и ценности;
конформизм -- принимаются все нормы и ценности;
мимикрия -- не принимаются основные нормы и ценности, но соблюдаются не обязательные, маскирующие отрицание основных;
адаптивный индивидуализм -- принимаются обязательные нормы и ценности, а необязательные принимаются частично либо полностью отрицаются.
Первый и третий типы восприятия норм и ценностей делают невозможной адаптацию новичка к организационному окружению, что в конечном итоге приводит к конфликту и разрыву с организацией. Второй и четвертый типы адаптации позволяют приспособиться к организации. Какой из них предпочтительнее -- зависит от того, в какую организацию приходит человек. В организациях бюрократического типа, где доминирует стандартизированная деятельность, будет лучше принят человек, воспринимающий все нормы и принципы. Предпринимательским и творческим организациям, где ценится индивидуальность, могут больше подойти люди с адаптивным индивидуализмом.
Развитие чувства ответственности перед организацией. Процесс включения человека в организационное окружение можно считать успешным, если у сотрудника появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней. Для воспитания нового работника в этом направлении требуются немалые вложения средств и времени на начальном этапе. Вкладывая ресурсы, организация должна подчеркивать, что в ответ ожидает добросовестной и напряженной работы, а также полной лояльности. Осознавший это сотрудник, начинает испытывать внутреннее чувство долга или вины в случае, если его работа окажется недостаточно результативной.
Устойчивое чувство ответственности перед организацией развивается, и когда сотруднику приходится принимать решения и осуществлять действия, объяснить и оправдать которые можно только в системе ценностей данной организации. Однажды совершив такие действия, человек вынужден и далее продолжать поступать таким же образом. Он как бы связывает себя дополнительными обязательствами с данной организацией.
Заметное влияние на развитие ответственного отношения к общему делу оказывает привлечение новых членов к принятию глобальных с точки зрения организации решений. Тем самым руководство способствует выработке у них чувства ответственности за результаты деятельности -- как своей, так и организации.
Завершение процесса включения сотрудника в организацию. Очень важной частью рассматриваемого процесса является его последняя стадия -- переход новичка в полноценные члены организации. С точки зрения принимающей стороны это становится фактом, когда новый член организации реально (не формально), освоил ее нормы и ценности. С точки зрения вступающего это происходит, когда организация определенным образом признает его своим.
Формы перевода нового сотрудника в полноценные члены варьируются, но наиболее распространенными являются следующие: присвоение титула или звания; наделение какими-либо полномочиями; допуск к конфиденциальной информации; допуск к участию в мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п.
Включение в полноправные члены организации не обязательно должно происходить публично, с извещением широкого круга лиц. Главное, чтобы у нового сотрудника не оставалось сомнения в том, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.