Маркетинг

НИОКР

Снабжение

Производство

Продажи

Сервис

Выполнение процесса

ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА

Рабочая группа

ПОТРЕБИТЕЛЬ

Рис. 5.17. Элемент сетевой структуры

Группа выполняет процесс в целом, а не отдельные функции. Действует система сквозного планирования, пронизывающая все функции. Развитая информационная система дает возможность каждому работнику иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации, так и о ситуации на любом ее уровне. Свободное движение информации по уровням позволяет делегировать принятие решений любому нижерасположенному уровню.

На верхнем уровне управления сохраняется ровно столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы (например, в сферах исследования, персонала, финансов и информации). Главная задача руководства -- определение политики и общих правил деятельности, формирование организационной культуры, развитие информационных систем, оценка результатов выполнения работы.

Группирование работ и исполнителей по рынкам усиливает способность организации приспосабливать продукт к потребителю. Это приводит к уменьшению числа уровней управления и передаче ответственности на нижние уровни, работающие с потребителем.

Переход к структуре организации, ориентированной на рынок, сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных групп -- рабочими. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта, групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный, культивируется новаторство. Такие организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации. Например, в компании IBM принято, чтобы сотрудники меняли работу примерно каждые два года. Кроме того, специалисты отмечают, что сориентировать на рынок все элементы организации, возможно только в случае их охвата единой системой компьютерных коммуникаций.

• Партисипативная организация

Концепция партисипативного управления (участия работников в управлении), исходит из того, что предоставление членам организации права участвовать в принятии решений по работе способствует мотивации их деятельности. Привлечение работников к управлению на всех уровнях предполагает участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Участие в управлении существенно отличается по содержанию от традиционного управления и делегирования полномочий. При традиционном управлении руководитель принимает решение, которое подчиненный выполняет. При делегировании прав руководитель определяет граничные условия, а подчиненный в отведенных рамках принимает и выполняет решения. При участии в управлении и руководитель, и подчиненный вносят определенный вклад в решение.

Выделяют три степени развития участия.

Первая степень участия не требует внесения структурных изменений. Руководитель произвольно, по мере необходимости, привлекает работников к обсуждению проблем и принятия решений.

Вторая степень связана с появлением в организации постоянных специальных структур, способных эффективно решать соответствующие задачи. Например, создания временных или постоянных комиссий, которым поручается выполнять данную работу, например, кружки качества, комиссии по набору кадров в рабочие группы, аттестации сотрудников и т.п.

Третья степень участия в управлении предполагает системное введение в структуру организации постоянно действующих специализированных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера на всех уровнях управления (рис. 5.18).

В состав советов включаются нижестоящие работники и специалисты параллельных функциональных подразделений, имеющих прямое отношение к решаемым проблемам. Советы не принимают решений за руководителей подразделений, при которых они созданы, им доверено решать вопросы только по процессам, происходящим на их уровне. В некоторых случаях советам могут поручаться оценка деятельности руководителя подразделения, а также утверждение или согласование кандидатур, предлагаемых вышестоящим руководством на подотчетные им должности. Таким образом, обеспечивается поддержка руководителя как сверху, так и снизу. В результате структура организации в целом приобретает демократические черты: все лица и процессы в ней подотчетны совместному контролю.

Совет по управлению предприятием

Руководитель предприятия

Финансы

Технико-экономический совет

Совет по развитию рынка

Маркетинг

НИОКР

Производство

Кадры

Производства

Советы производств

Участки, бригады

Советы участков (например, кружки качества)

Рис. 5.18. Схема структуры партисипативной организации

На эффективность структур с участием в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначении членов советов сверху и выборности снизу. Партисипативная организация требует четкого разделения полномочий между руководством организации и советами, поэтому в системе управления должны быть однозначно определены как полномочия, так и процедуры урегулирования расхождения во мнениях.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений, обеспечивается обмен опытом, работа обогащается, развивается творческое к ней отношение. У работников развивается чувство собственника своего труда, повышается мотивация деятельности, и они лучше выполняют принимаемые ими же решения.

При неправильном проектировании отношений сказывается несовместимость иерархии и демократии, возникают конфликты, советы становятся неэффективными, либо начинают вмешиваться в дела руководителей. Коллективный контроль может отрицательно повлиять на руководителей, склонных прикрывать собственные ошибки коллективными решениями. Кроме того, партисипативные организации имеют тенденцию повышенной сопротивляемости к реформированию.

Участие в управлении наиболее широко используется на японских предприятиях.