Дивизиональная структура управления организацией
Дивизиональная организация частично относится к механическим, а частично к органическим структурам управления.
Дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в подразделение (отдел) выступает выпускаемая организацией продукция (рис. 22).
В дивизиональной структуре подразделения (отделения, стратегические бизнес-единицы (СБЕ)) являются автономными организационными единицами - производителями единичных продуктов или однородной группы продуктов.
Каждое подразделение формирует свои функциональные отделы, обеспечивающие производство продукции и услуг. Такие же отделы и службы формируются на уровне первого руководителя. Это децентрализованная структура управления, так как решение части задач переносится с верхнего уровня на уровни подразделений.
Рис. 22. Дивизиональная структура управления
(на примере машиностроительного производственного объединения)
Дивизиональные структуры могут формироваться по продукту, потребителю и региону.
Дивизиональная организация наиболее адекватна крупным организациям, выпускающих большое число наименований продукции, она приближает организацию к продукту, рынку, потребителю. Она оказывается наиболее эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит продукцию, ориентированную на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.
Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций управления сходятся на более низких уровнях иерархии.
К основным достоинствам дивизиональной структуры относятся:
высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды.
побуждает к повышенному вниманию к потребностям возможных потребителей.
высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений.
четкое распределение ответственности в рамках подразделений.
акцент на товар в целом и цели подразделения.
развитие навыков общего руководства.
Недостатками дивизиональной структуры управления являются:
дублирование ресурсов в подразделениях.
относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
слабая координация взаимодействий подразделений.
ограничение контроля над деятельностью подразделения со стороны высшего руководства.
конкуренция за корпоративные ресурсы.
7.3.3 Матричная структура управления организацией
Матричная структура управления является органической структурой. Она более подвижна и быстро реагирует на изменения внешней среды. Это единственная структура, в которой существуют горизонтальные связи. Она создается для быстрого и эффективного решения проблем, требующих участия специалистов всех функциональных подразделений. Она может быть временной и накладываться на линейно-функциональную или дивизиональную структуру управления, легко расформировываться, если необходимость в ней отпадает, т.е. если проблема решена.
Рис. 23. Матричная структура управления
Важной частью матричной структуры является полуавтономная группа или коллектив. Эта группа, создаваемая под решение какой-то проблемы или выполнение проекта (продукта), пользуется определенной свободой в организации своей работы. Группы могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу иногда и выбору руководителя. Прообразом матричных структур были комплексные бригады.
Разновидностью матричной структуры являются: проектная и командная.
В отличие от чисто матричной структуры управления, где работник, входящий в матричную структуру, остается на своем рабочем месте и находится в двойном подчинении у руководителя своего отдела (службы) и у менеджера проекта (продукта), проектная структура является автономной и для нее специально выделяются помещения, а на время выполнения проекта работники подчиняются только руководителю проекта.
Командный подход включает в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. В командную структуру могут входить не только специалисты, но и рабочие. Многие организации делают ставку на делегировании властных полномочий, передаче ответственности на более низкие уровни и формировании рабочих команд. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим во внешней среде изменениям.
К основным достоинствам матричной структуры относятся:
Более эффективное, чем в традиционной, использование ресурсов.
Гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды.
Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства.
Кооперация между смежными функциями, где все подразделения получают дополнительный опыт.
Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.
К основным недостаткам матричной структуры относятся:
Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой.
Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
Множество заседаний, слова нередко превалируют над делами.
Необходимость обучения сотрудника искусству человеческих взаимоотношений.
Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.
Высокий уровень конфликтности из-за двойного подчинения.
Выводы
Для эффективного достижения целей организации необходимо найти оптимальный способ сочетания линейных уровней управления и функциональных подразделений, то есть создать структуру управления.
Организация – это процесс создания структуры управления, позволяющий персоналу эффективно работать вместе для достижения целей предприятия.
В основе построения структур управления лежит делегирование полномочий и ответственности от вышестоящих уровней нижестоящим.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение конкретных задач. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который ее занимает.
Полномочия могут быть линейными и штабными.
Линейные полномочия относятся к уровням управления организации.
Штабные полномочия относятся к функциональным подразделениям организации.
Штабные полномочия могут быть трех типов: консультативные, обслуживающие и личные.
К факторам, влияющим на выбор определенного типа структуры организации относятся:
внешняя среда организации;
технология работы организации;
стратегия развития организации;
тип культуры организации.
При проектировании организационной структуры следует учитывать:
разделение труда и его специализацию;
департаментизацию и кооперацию;
связи между подразделениями и координацию их деятельности;
масштаб управляемости и контроля;
иерархию предприятия и его звенность;
распределение прав и ответственности;
централизацию и децентрализацию;
дифференциацию и интеграцию.
По отношению к внешней среде организации делятся на два типа: механические и органические.
Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти.
Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управления, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры управления и небольшим количеством уровней иерархии.
Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
Для организаций, имеющих большое число направлений деятельности наиболее приемлемыми являются дивизиональные структуры управления. Она оказывается наиболее эффективна в тех случаях, когда организация производит продукцию, ориентированную на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Дивизиональные структуры могут формироваться по продукту, потребителю и региону.
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления в профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.
Недостатками этих структур является замедленная реакция на изменение внешней среды, повышенная специализация приводит к рутинному характеру труда, возникновение проблем распределения ответственности, цели подразделений иногда достигаются в ущерб целям организации в целом.
Матричная структура управления организацией является органической структурой, поэтому она быстро реагирует на изменение окружающей среды. Она создается для быстрого и эффективного решения проблем, требующих участия специалистов всех функциональных подразделений.
Основными преимуществами этой структуры являются гибкость, адаптивность, кооперация между смежными функциями, обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.
К недостаткам матричной структуры относится двойное подчинение работников, приводящее к высокому уровню конфликтности.