15.6. Сравнительный анализ методик управления изменениями

Пионером в области теории управления изменениями считают К. Левина. Согласно его теории осуществление изменений может проходить в три этапа:

• Размораживание, включающее информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого затронет изменение, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

• Изменение. Осуществление изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг.

• Замораживание. Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

На первом этапе – размораживании используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые.

На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом этапе может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является преодоление сопротивления, а также создание особого настроя, чтобы изменение было воспринято правильно. Проблемы второго этапа связаны с внедрением изменения и здесь важно планирование. Затем появляется проблема третьего этапа закрепление изменения в структуре, в культуре, но этого не произойдет, если определенные аспекты изменений не будут соответствовать ожиданиям.

Рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений.

Этап 1 – размораживание.

На этом этапе важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения им нужно закончить прежние дела и погоревать о прошлом.

На этом этапе в зависимости от ситуации можно выбрать один из выше названных методов преодоления сопротивления:

• Образование и предоставление информации;

• Участие и вовлечение;

• Помощь и поддержка;

• Переговоры и соглашения;

• Манипулирование и преувеличение роли;

• Явное и неявное принуждение.

Этап 2 – изменение Оно может происходить быстро или в течение какого- либо периода времени.

Д.Коттер и Л.Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающий быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве, и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

Для определения, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение Д.Коттер и Л.Шлезингер обозначили следующие факторы:

• Степень и вид ожидаемого сопротивления. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».

• Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает менеджер, является мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменения можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу «медленный темп».

• Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.

• Чем рискует организация, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменения, тем быстрее ее необходимо осуществить.

Существует ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе изменения:

• Хорошо сформулированная стратегия;

• Четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между другими уровнями;

• Формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

• Наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

• Подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Важно на этом этапе поддержать энтузиазм первого этапа.

Этап 3 – замораживание.

Хорошо спланированное мероприятие может потерпеть неудачу, если его не заморозить (закрепить). Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этом этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди начинают пользоваться старыми способами. Следовательно, необходимо контролировать происшедшее изменение и предпринимать определенные действия, если это необходимо. Без тщательного контроля и правильного замораживания не может быть успешно завершен.

К современным методикам управления изменениями, получившим наибольшее признание, следует отнести теории Дж. Коттера [3], Р. Килмана[], Д.Уорвика [ ].

Д. Уорвик предлагает следовать в процессе преобразований следующим принципам:

1. Определение реального положения дел и обоснованности изменений.

2. Стратегия проведения изменения должна ориентироваться, прежде всего, на результат, а уже затем на процесс по его достижению.

3. Процесс планирования и реализации программы изменений распадается на три фазы и семь этапов.

4. Привлечение ключевых партнеров (потребители, поставщики, акционеры) к планированию и управлению процессом изменений.

5. Создание действенного механизма контроля для мониторинга и внесения своевременных корректив в процесс изменений.

6. Адаптация структур (миссия, система оплаты труда, ресурсы и др.) таким образом, чтобы они способствовали закреплению и развитию желаемых изменений.

Непосредственно сам процесс плановых преобразований Уорвик предлагает подразделить следующим образом:

Фаза 1 – Приготовление

1.Исследование.

2.Диагностика и планирование.

3.Привлечение к участию.

Фаза 2 – Внедрение

4.Управляемое изменение.