17.7. Обучение и продвижение персонала по службе

Как уже говорилось ранее, одним из основных стимулов эффективной работы персонала является повышение квалификации и карьерный рост.

Карьерный рост - это продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера может быть вертикальной, что подразумевает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда) и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре предприятия, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера называется ступенчатой.

В целом планирование карьеры в любой организации должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей:

• перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, изменения представления об общей работе организации).

• перестановка - форма ротации, которая применима в любом подразделении организации между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, когда начальник готовит себе приемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую вышестоящий по уровню работник просто передает часть своих функций подчиненному, что приводит лишь к увеличению обязанностей и задач;

• «карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другую службу, где ему придется выполнять функции. Такое перемещение позволяет работнику освоить новую специальность, получить производственный и управленческий опыт, знания, а также предоставляет возможность взглянуть на собственную организацию с разных сторон. Особой популярностью «карусель» пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя не важен значительный объем специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более 3 лет), так как знания теряют свою ценность через 5 лет. Особую значимость представляет тот руководитель, который имеет целостное понимание об организации, подкрепленное личным опытом работы в ее разных службах [1].

Должностной рост в организациях индустрии туризма является одной из

проблем. Так, американские исследователи выделяют два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. Первый подход исходит из важности иерархических стимулов, второй - профессиональных.

Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне, как подчиненных, так и руководителей; стремление к административной деятельности.

Теория профессиональных стимулов акцентирует внимание на формировании у работников стремлений к: приобретению как можно большего количества знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.

С точки зрения эффективного управления персоналом организации особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: хочу, знаю, умею.

Хочу - отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой все человеческой деятельности.

Знаю - характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений.

Умею - отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик осуществления конкретной человеческой деятельности. Сочетание трех данных характеристик свидетельствует о различной мотивации и классификации человека и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и, соответственно, применение разных стимулов к труду.

Таким образом, при формировании системы управления персоналом организации целесообразно учитывать восемь типов работников, составленных по трем выделенным характеристикам.

Существуют самые разнообразные тренинги и программы обучения. Несмотря на их большое разнообразие, все они призваны в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций разных субъектов организации. Такие групповые работы позволяют приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие своевременные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и карьерный рост.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в любой организации, где интенсивно используется человек, очень важно уделять внимание программам обучения, получения дополнительного образования, карьерного роста, так как это является эффективной мотивацией к труду.

Выводы

1. Определение потребности в персонале – один из важнейших этапов управления персоналом, позволяющий определить качественный и количественный состав персонала.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям специальностям, моральным качествам .Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и расчету необходимой численности на определенный период времени.

2. Набор персонала позволяет сформировать кадровый резерв организации. Набор персонала может быть внешним и внутренним.

3. Отбор персонала заключается в поиске такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение целей организации. Он осуществляется в три этапа.

На первом этапе определяются правила отбора, включающие уточнение основных процедур оценки кандидатов и выделение ключевых позиций сравнения претендентов.

На втором этапе анализируются списки и документы кандидатов на соответствие их выделенным ключевым позициям.

На третьем этапе проводится индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом.

4. Адаптация – это процесс приспособления нового работника к рабочему листу и трудовому коллективу, включающая методы наставничества и консультирования со стороны менеджера.

Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации может включать ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.

5. Аттестация – это оценка сотрудников, осуществляемая для определения их соответствия занимаемой должности.

Аттестация осуществляется в три этапа:

• подготовка к аттестации,

• проведение аттестации;

• подведение итогов аттестации.

Основные методы оценки персонала можно объединить в три группы:

• прогностический метод;

• практический метод;

• имитационный метод.

6. Вознаграждение персонала – это один из способов стимулирования труда, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Система вознаграждения должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

7. Одним из основных стимулов эффективности работы персонала является повышение квалификации и карьерный рост.

Карьерный рост – это продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации. Карьера может быть вертикальной и горизонтальной.