Научные стремления 2011-2

Винцелович Ирина

Нетрадиционные системы оплаты труда

Белорусский государственный экономический университет

Еще с советских времен девиз "Кадры решают все!" не вызывает сомнений у тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено. Проблема оплаты труда и стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов и в настоящее время очень актуальна.

Целью данной работы является поиск такой системы оплаты труда сотрудника, чтобы организация работала четко и слаженно, специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, четко исполняли указания, проявляли творческий подход к делу.

Основное значение системы оплаты труда: соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

С переходом Республики Беларусь к многообразным формам собственности предприятия и организации используют и нетрадиционные модели оплаты труда, а именно: «бестарифная», «плавающие оклады», «ставка трудового вознаграждения» и другие.

При «бестарифной» системе оплаты труда заработная плата работника от руководителя до рабочего представляет собой его долю в коллективном фонде оплаты труда, формируемом в зависимости от результатов деятельности предприятия. Ее величина зависит от размера фонда оплаты труда, квалификационного уровня, присваиваемого каждому работнику по результатам трудовой деятельности за предыдущий период, коэффициента трудового участия и количества отработанного времени.

Паевая система является одним из вариантов нормативно-долевого распределения фонда оплаты труда. При ней определяется фиксированный пай или доля каждого работника в общем фонде оплаты труда и в зависимости от его размера и результатов работы предприятия или структурного подразделения начисляется заработная плата.

Система комиссионных вознаграждений, которую также называют системой стимулирования продаж, ставит заработок работника в прямую зависимость от результатов его деятельности. Она укрепляет позиции фирмы на рынке товаров и услуг, повышает ее конкурентоспособность, результаты работы напрямую связаны с размером вознаграждений, обеспечивается простота и понимание сотрудниками расчетов размера вознаграждения

«Плавающие» оклады. При этой системе размер должностного оклада руководителей и специалистов в отчетном месяце образуется по результатам работы за предыдущий период. Данная система призвана стимулировать ежемесячное снижение себестоимости, повышение производительности труда или улучшение другого показателя.

671

К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработной платы каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время при данных системах оплаты труда невозможно определить размер гарантированного заработка, не зависящего от заказов.

Распространение нетрадиционных систем оплаты труда диктуется условиями рыночной экономики. В этих моделях отражается тенденция отказа от гарантированных тарифных ставок, делается попытка увязать заработную плату со спросом на товары (услуги) предприятия и их конкурентоспособностью, а также стремлением преодолеть уравнительность в оплате труда и противоречия между интересами отдельного работника и предприятия в целом.

Литературные источники

1. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда [Электронный ресурс] –

Режим доступа: books.google.by. - Дата доступа: 28.09.2011.

Захарьин В.Р. Заработная плата в коммерческих организациях и бюджетных учреждениях [Электронный ресурс]/ Проспект. – М.:2009. – Режим доступа: books.google.by. - Дата доступа: 28.09.2011.

672

Гаврукович Татьяна, Литвиненко Михаил

Антикризисный менеджмент на белорусских предприятиях в современных экономических условиях

Белорусский государственный экономический университет

Экономическая деятельность любого субъекта, будь то государство или домашнее хозяйство, постоянно подвергается изменениям, она нестабильна, динамична.

В экономической науке существует теория, описывающая цикличность экономического развития государства, то есть подъѐмы, пики, спады, кризисы и т.д. Предприятия же, являясь звеном, независимо от масштаба деятельности, экономики страны, ощущает на своей деятельности бремя финансовых затруднений во время кризисов, либо же повышает заработную плату работникам за счѐт увеличения прибыли при более благоприятных условиях.

Таким образом, при крайне изменчивых условиях современной рыночной конъюнктуры, возникает потребность и на уровне предприятия, и на уровне государства в так называемом антикризисном управлении, или антикризисном менеджменте. Главная цель данной структуры заключается в поддержании необходимого уровня деятельности предприятия при сложных финансово-экономических условиях. Это сохранение, либо максимизация доходов, доли рынка, имиджа, конкурентоспособности и других важных факторов.

Актуальность рассматриваемой проблемы для Беларуси трудно переоценить, учитывая то, с какими проблемами мы имеем дело сегодня: это и множественность валютных курсов и быстрорастущие цены, инфляция, снижение производительности труда и т.д. – примерно так выглядит поле экономической деятельности отечественных предприятий. Поэтому внедрение антикризисного менеджмента является для них не просто необходимой, а скорее жизненно важной задачей. Как пример антикризисной политики в Беларуси можно рассмотреть действия правительства по стабилизации экономической ситуации в 2009 году, когда мы столкнулись с теми же проблемами, что подрывают наше народное хозяйство и сегодня: девальвация национальной валюты, падение спроса на отечественную продукцию и т.д.

Грамотные, своевременные меры, в частности:

повышение ставки рефинансирования;

упрощение системы налогообложения;

предоставление права руководителям устанавливать заработную плату работникам в прямой зависимости от выручки, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг);

сокращение перечня товаров, в отношении которых осуществляется регулирование цен, отменена регистрация цен на новые товары и т.д.

673

позволили не только ослабить давление мирового финансового кризиса, но и возобновить нормальное функционирование экономической системы.

Если же рассматривать проблему антикризисного управления на уровне предприятия, то можно выделить следующие его принципы:

Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия;

Срочность реагирования на кризисные явления;

Адекватность реагирования;

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

неплатѐжеспособность является единственным условием возбуждения в суде дела о банкротстве. Следовательно, главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатѐжеспособности предприятия в данный момент и обозримом будущем. Исходя из данной предпосылки все остальные характеристики предприятия, как прибыльность, конкурентоспособность продукции, научно-технический потенциал и т.д, должны рассматриваться с точки зрения их влияния на его платѐжеспособность .

Выделяют три категории мер антикризисного характера:

предупредительные, связанные со снижением профилактикой неплатѐжеспособности предприятия в будущем;

экстренные, направленные на восстановление платѐжеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации;

последующие, что предполагают структурную перестройку на предприятии с целью преодоления глубокого кризиса, так как применение иных мер уже малоэффективно[1].

Таким образом, основополагающая характеристика современного антикризисного управления (менеджмента) – это своевременность. Зарубежный и отечественный опыт продемонстрировали бесспорную эффективность внедрения данной структуры на предприятиях. Только грамотные и своевременные решения обеспечивают нормальное функционирование предприятий в современных крайне нестабильных условиях их деятельности

Литературные источники

1. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для слушателей программы

MasterofBusinessAdministration/ А.А. Быков, Т.Н. БеляцкаяМн: Изд. центр БГУ, 2003-256

с.

674

Дударев Владислав

Основы организации инструментального хозяйства на промышленных предприятиях

Гомельский государственный технический университет им.П.О. Сухого

Инструментальное хозяйство предприятия – это самостоятельная служба, основные задачи которой следующие: подготовка инструмента с необходимыми рабочими параметрами при минимальных трудозатратах, обеспечение рабочих мест необходимым количеством инструмента, технический надзор за правильностью эксплуатации инструмента.

В комплексе технического обслуживания производства на промышленных предприятиях, и особенно предприятиях машиностроения, инструментальное хозяйство играет ведущую роль, так как от качества и прогрессивности инструмента, рациональной организации обеспечения им рабочих мест и размера затрат на инструмент существенно зависят техникоэкономические показатели производственной деятельности предприятия. Это связано с тем, что затраты на технологическую оснастку в массовом производстве достигают 25–30% стоимости оборудования, в крупносерийном

– 10–15%, в мелкосерийном и единичном – около 5%. Доля затрат на оснастку в себестоимости достигает соответственно 4, 6, 8 и 15%. Величина оборотных средств, вложенных в инструменты (оснащение), колеблется от 15 до 40% общей суммы оборотных средств завода.

Состав инструментального хозяйства зависит от размера предприятия, типа производства, особенностей производственной структуры, технологических процессов и оборудования. На крупных заводах может быть несколько инструментальных цехов с предметной специализацией, обслуживающих потребности литейных, кузнечных и механических цехов. На небольших заводах может быть один инструментальный цех или даже участок в одном из механических цехов. Заточные и ремонтные отделения создаются только в крупных цехах – потребителях инструмента, в остальных случаях они создаются в инструментальном цехе.

Уровень организации инструментального хозяйства оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели работы всего предприятия, поэтому инструментальный цех (участок), возглавляемый начальником или мастером, должен находиться находится в непосредственном ведении главного инженера предприятия.

Если в цехах применяют большое количество специфичные инструментов (в одном цехе ленточные пилы, в другом – фрезы), организуют цеховые инструментальные участки. Для повышения качества подготовки инструмента целесообразна специализация рабочих-инструментальщиков по операциям (заточка, плющение, формование зубьев, проковка и правка полотна и т. д.). При небольших объемах подготовки инструмента весь комплекс операций по одному из видов инструмента, как правило, закрепляют за одним рабочим. Снабжение рабочих мест инструментом

675

производится из цеховых инструментальных участков или через инструментальнораздаточная кладовая. Установка инструмента на станок, а также обмен затупившегося инструмента на заточенный возложены на станочника.[1]

Рациональная организация инструментального хозяйства предполагает определение потребности предприятия в инструменте и технологической оснастке. Для этого устанавливают:

номенклатуру (каталог), в которой содержится перечень инструментария в соответствии с принятой классификацией, и указываются необходимые характеристики по каждой позиции;

потребность по каждому виду оснастки (типоразмеру) в натуральном выражении;

запасы (оборотный фонд) оснащения в целом по предприятию и по

цехам.

Система обеспечения рабочих мест может быть активной и пассивной. При активной системе инструмент подается и возвращается в инструментальнораздаточную кладовую вспомогательными рабочими, а при пассивной – основные производственные рабочие получают и сдают инструмент [2].

Основные направления совершенствования организации инструментального хозяйства заключаются в следующем:

повышение уровня стандартизации инструмента и типизации технологических процессов;

концентрация производства однотипной оснастки;

расширение объемов восстановления инструмента;

сокращение времени на получение и сдачу инструмента;

совершенствование нормативной базы планирования и учета в инструментальном хозяйстве.

Внедрение на производственных предприятиях Беларуси стандартов инструментального менеджмента позволит сэкономить материальные ресурсы, осуществив оптимизацию производственных процессов. В современной концепции управления инструментальным хозяйством должны быть учтены все стадии жизнедеятельности инструмента – от его изготовления до утилизации. Цель внедрения стандартов инструментального менеджмента заключается в освобождении производителя от ненужных забот

окачественном и количественном составе необходимого ему инструмента.

Литературные источники

1.Организация инструментального хозяйства // Онлайн справочник: ―Современные технологии обработки древесины‖ [Электронный ресурс]. – 2011. – Режим доступа: http://www.technologywood.ru – Дата доступа : 14.07.2011

2.Новицкий, Н.И. Организация производства на предприятиях: учеб. пособие / Н.И. Новицкий. ; М. : Финансы и статистика, 2004. – 392 с.

676

Зенько Светлана

Использование интеллектуальной собственности в повышении экономической эффективности функционирования предприятий

Белорусский государственный экономический университет

Развитие современных предприятий невозможно без новых идей, изобретений, инноваций, всего того, что формирует интеллектуальную собственность (ИС). От решений, принимаемых в сфере ИС, во многом зависит конкурентоспособность хозяйствующих субъектов.

Доля ИС в современном промышленном предприятии - 35% стоимости бизнеса, а в высокотехнологичных, наукоемких отраслях это значение достигает 70-80%. ИС может приносить предприятию значительные выгоды, обусловленные созданием и увеличением уставного капитала, повышением инвестиционной привлекательности, созданием базы для инновационных преобразований, получением дополнительной прибыли от производства и реализации продукции при монопольном использовании ИС, от продажи лицензий и пр.

В настоящее время кризисное состояние большинства отечественных предприятий предопределено, в значительной мере, слабостью управления основными видами ресурсов, в том числе объектами интеллектуальной собственности (ОИС).

К преимуществам использования интеллектуальной собственности промышленными предприятиями можно отнести:

а) возможность предприятия устойчиво работать на рынке и удерживать его определѐнный сегмент;

б) использование ИС в качестве инструмента конкурентной борьбы с целью завоевания новых рынков;

в) возможность выхода на зарубежные рынки наукоемкой продукции; г) повышение инвестиционной привлекательности предприятия; д) рост эффективности НИОКР и изобретательской активности на

предприятиях; е) обретение исключительных прав на вновь появляющиеся

коммерчески перспективные технологии; ж) возможность получения дополнительных прибылей за счет

выявления неиспользуемых ОИС, лицензирования объектов ИС фирмы; Оценка эффективности использования объектов интеллектуальной

собственности необходима по ряду причин.

Во-первых, объект интеллектуальной собственности – это сложный, оригинальный и зачастую не имеющий аналогов объект для изучения.

Во-вторых, удельный вес ОИС в сумме всех активов предприятия столь незначителен, что кажется нерациональным детально разрабатывать методологию проведения комплексного анализа по объектам, занимающим менее 1 % в имущественной массе всех активов предприятия.

В-третьих, руководители и специалисты традиционно переоценивают роль материальных активов и недооценивают значения ОИС.

677

В-четвертых, в специальной литературе пока не предложена система экономических показателей, характеризующих наличие, состояние, движение и использование ОИС.

Оценка эффективности использования объектов интеллектуальной собственности должна основываться на ряде принципов:

-доходность объектов интеллектуальной собственности на протяжении всего жизненного цикла изготовления продукции;

-риски, сопровождающие производство продукции, создаваемой с использованием нематериальных активов.

Методика формализованного расчета факторных влияний на доходность использования объектов интеллектуальной собственности промышленных предприятий предполагает:

1.Расчет общего изменения доходности использования ОИС промышленных предприятий.

2.Расчет влияния на доходность использования нематериальных активов коэффициента коммерческой отдачи использования ОИС промышленного предприятия, влияющего на сохранение конкурентных преимуществ продукции производимой с использованием этих активов.

3.Расчет влияния на доходность использования нематериальных активов рентабельности продаж продукции, произведенной с применением ОИС промышленных предприятий.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение доходности использования ОИС промышленных предприятий за отчетный период.

Используя приведенную методику анализа доходности ОИС и учитывая принципы, положенные в ее основу, предлагается проводить экспресс-анализ определения конкурентоспособности продукции, изготовленной с применением объектов интеллектуальной собственности.

Таким образом, ИС является чрезвычайно ценным активом промышленного предприятия. Конечный эффект от использования ОИС выражается в общих результатах производственной деятельности предприятия. Это, как правило, снижение затрат на производство продукции (работ, услуг), увеличение объема продаж, рост прибыли, повышение ликвидности, достижение устойчивости финансового состояния предприятия. Глубокий анализ имеющихся резервов повышения доходности разработки и повсеместного распространения ОИС позволит более эффективно использовать этот важнейший источник экономического роста.

Источники литературы:

1.Управление интеллектуальным капиталом: учеб. пособие / Л. И. Лукичева. – Москва: Омега-Л, 2007. – 552 с.

2.Конов, Ю.П., Гончаренко, Л.П. Экономика интеллектуальной собственности: Учебник для вузов / Ю.П. Конов, Л.П. Гончаренко. – Москва: Экономика, 2011. – 503 с.

678

Козловская Вероника

Эмоциональная компетенция лидера

Белорусский государственный экономический университет

Влияние эмоций на жизнь человека неоспоримо. Невозможно их также исключить из деловой сферы. Разные деловые культуры адаптируют эмоции в деловую сферу по-разному. В некоторых они разведены, в других глубоко проникают друг в друга. Насколько современный менеджер может позволить себе быть эмоциональным? И что такое эмоциональная компетенция?

Целью данной работы является рассмотрение понятия «эмоциональная компетенция» и обоснование необходимости ее воспитания в белорусской деловой культуре.

Компетенция – способность специалиста решать определенный класс управленческих задач, соответствовать занимаемой должности. Интересно обращение к феномену нестандартного руководителя – человека выдающихся способностей, который мыслит творчески и руководит эмоционально. Представление о железном менеджере, бесстрастно принимающем информацию и холодно отдающем приказы, перестало быть актуальным.В Республике Беларусь, которая осваивает деловой этикет только в последние 5-10 лет, представление о настоящем руководителе, лидере только формируется. Соревнование выигрывают нестандартно мыслящие, эмоциональные люди, увлеченные своим делом. Именно такого менеджера хотят видеть у себя в качестве руководителя. Энергия, здравый смысл, харизматичность – такие качества присущи человеку, способному стать менеджером собственных эмоций, вписать в лидерские компетенции еще одну – эмоциональную.

Структура эмоционального интеллекта:

1.внутриличностная сфера: самоанализ, ассетивность, независимость, самоуважение, самореализация;

2.межличностная сфера: эмпатия, социальная ответственность;

3.сфера приспособляемости: понимание действительности, гибкость, умение решать проблемы;

4.сфера умения справиться со стрессом: переносимость стресса, контроль над импульсами;

5.сфера общего настроения: оптимизм и счастье [1]. Эмоциональный интеллект – это система жизненных навыков,

необходимых любому человеку. К данной сфере относятся не только здравый смысл и контроль над своими эмоциями, но и определенная чувствительность, умение ощущать обстановку, справляться со стрессом, принимать верные решения, руководствуясь рациональными соображениями и интуицией, грамотно строить отношения с окружающими, находить выгодные для себя компромиссы и управлять своими импульсивными порывами.

Обучение и развитие эмоциональной компетенции в Республике Беларусь необходимо проводить еще в школе. Эмоциональный интеллект

679

можно и нужно развивать, причем как самостоятельно, так и с помощью специальных тренингов, работы с коучем, психологом.

Проанализируем наиболее значимые компоненты эмоциональной компетенции лидера. Эмоциональный самоанализ – регулярная или ситуативная оценка своего поведения и реакции на него окружающих. Случаи положительной реакции рекомендуется запомнить и поддерживать собственное поведение в таком ключе, а отрицательную реакцию заменить и стараться не вызывать ее более. На эмоциональном самоанализе строятся умение реально воспринимать события и справляться со стрессами, а также отвечать за себя и других людей.

Независимость – это навык управлять собой, самостоятельно контролировать свои чувства и поступки, не полагаться ни на кого при принятии решения, умение отделять свою точку зрения от влияния окружающих, что не исключает умения советоваться, уважать и воспринимать чужое мнение. В своих решениях независимые люди опираются на уверенность в себе, собственную внутреннюю силу и опыт.

Самоуважение человека строится на количестве его успехов, принятых правильных собственных решений.

Самореализация – способность умело распоряжаться тем, что дано. Человек, который стремится раскрыть свой потенциал, может постепенно реализовывать себя в течение всей жизни, получая от этого удовольствие.

Во взаимоотношении с внешней средой человек встречается с необходимостью понимать чувства других. Эмпатия – это умение понимать чувства людей, видеть причины различных поступков. Менеджерам, обладающим эмпатией, совершенно не обязательно принимать точку зрения сотрудника – они просто признают возможность существования не только своего мнения и готовы уважать мнение других людей.

Гибкость – это умение перестраивать свои мысли, действия и чувства сообразно складывающейся ситуации. Люди, обладающие таким качеством, приспосабливаются к действительности и к изменяющимся условиям[2].

Таким образом, развитие эмоциональной компетенции является одним из основных приоритетов развития современного белорусского менеджера. Эмоционально компетентный руководитель – постоянно самосовершенствующаяся личность, обладающая умением оперативного решения проблем, способная поддержать благоприятный эмоциональный климат в трудовом коллективе и справляться со стрессом.

Чтобы снизить страх перед изменениям и проблемами окружающей действительности, психологи советуют вместо слова «проблемы» использовать «возможность».

Литературные источники

1.Андреева, И. Н. Предпосылки развития эмоционального интеллекта/ И.Н. Андреева. – Москва: Вопросы психологии, 2007. - № 5. - С. 57 — 65.

2.Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта/ Д. Гоулман. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 301 с.

680