7.3. Варіанти стратегічного вибору

Ми впритул наблизилися до необхідності вибору конкретної стратегії з кількох пропонованих варіантів. Який з них обрати базовим? На чому краще зосередити свої зусилля? Яка з можливих стратегій виявиться найефективнішою за наслідками?

Щоб дати відповіді на ці та інші питання, необхідно враховувати специфіку даного підприємства, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших факторів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору: 1) за характером галузі та макросередовища (п.3.1) і 2) за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг (п.3.2). Розглянемо їх у такому ж порядку.

7.3.1. Класифікація за характером галузі і макросередовища

Згідно першої ознаки класифікації (за характером галузі та макро­середовища) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

1. обмежене зростання;

2. зростання;

3. скорочення;

4. поєднання.

164

165

Розділ 111

ТУНКЦ1Ї МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦ1Я ПЛАНУВАННЯ

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах — 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підпри­ємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додатко­вих інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потен­ціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологіч­ними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації — розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях — атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асор­тименту товарів, а зовнішнє — через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що обирається керів­ никами в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструк­ тивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація — найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета — отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" — відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукуються ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація — намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що ак­ тивно діють одночасно у кількох галузях.