4.7. Критерии руководителя-лидера

Высший менеджер — обязательно лидер. Курьезное определение одного опытного "охотника за головами" (так во всем мире называют специалистов по поиску квалифицированного и талантливого персонала в других компаниях) следующее: принципиальная разница между высшими и средними менеджерами заключается в том, что над средними всегда есть еще менеджеры, а над высшими их нет. Вполне конструктивный критерий, но он абстрагируется от наличия (или отсутствия) потенциала роста у данного менеджера, что очень важно.

Критерием высшего руководителя должна служить не только звучность занимаемого им поста, но и мера ответственности: человек, который несет окончательную ответственность за то, что делает он и компания, а также каждый ее сотрудник, является высшим руководителем, хотя может занимать вторые или даже третьи позиции в ней.

Высший руководитель — стратег, средний — тактик.

Средний руководитель — эксперт в определенной области, высший должен знать все функциональные обязанности: управление, финансы, юриспруденцию, маркетинг, связи с общественностью, производство и т. д. При этом требуется наличие стратегического мышления, творческого характера и определенны" психологических качеств.

На деятельности высшего менеджера слабо сказывается национальная специфика, и он может работать в любой стране - средний менеджер локален.

Средний менеджер производит, высший конкретных вещей не делает. Он обязан организовать процесс так, чтобы другие успешно работали. Он знает, что и как надо делать. Это и есть искусство управления.

Средний менеджер может быть талантлив, для высшего просто таланта недостаточно: ему необходим опыт.

Средний менеджер работает в конкретном бизнесе и для бизнеса. Высший в известной степени находится над бизнесом, он вращается в обществе и касается политических вопросов. Контакты в самых различных сферах (прежде всего в деловых и политических кругах) — необходимое условие для высшего менеджера, естественно, с учетом размеров и специфики бизнеса.

Хороший менеджер способен стать высшим, но долгое пребывание в средних приучает к частичной ответственности, и такой переход со временем становится все более сложным и проблематичным. Медленный рост может вызывать сомнения менеджера в своей способности подняться до самого высокого уровня.

Что касается обратного движения — из высших в средние, то о нем при нормальном ходе событий и речи быть не должно. Руководитель небольшой компании может перейти в среднюю позицию в более крупную компанию. Понижение в собственной компании невозможно, так как для высшего менеджера это психологическая травма и практически конец карьеры.

Когда происходят неблагоприятные события, высший руководитель должен винить прежде всего себя. Любые изменения он также должен начинать с себя. Средний менеджер, осознавший это, может стать высшим.

Высший руководитель должен уметь давать сотрудникам не только работу, а представления, образы проблем, видения перспектив. Как и предприниматели, сотрудники черпают мотивацию и энергию только из каких-то своих личных представлений, из чувства удовлетворения от своего дела. "Кто требует результата, должен обращаться к чувству" (А. Морита).

В центре модели управления ОП у высшего руководителя должны находиться достижения и развитие каждого отдельного сотрудника. К сотрудникам постоянно предъявляются определенные требования и применяется стимулирование путем целенаправленного повышения квалификации, составления индивидуальных планов развития и досрочного возложения на них ответственности. Ошибки каждого сотрудника воспринимаются как неизбежное явление, сопутствующее любому движению вперед. Таким образом, в целом создаются условия для 1) быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся проблемам рынка; 2) сильной самомотивации сотрудников; 3) разработки стратегий снизу вверх.