Контрольные вопросы

1. Каковы главные признаки, лежащие в основе классификации конфликтов?

2. Какие негативные последствия конфликтов Вы можете назвать?

3. Каковы основные характеристики посреднической деятельности при урегулировании конфликтов?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. М., 1990.

2. Бородин Ф. М, Коряк Н. М. Внимание: Конфликт. Новосибирск, 1984.

3. Гришина Н. В. Я и другие. Общение в производственном коллективе. Л., 1990.

4. Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993.

5. Ершов А. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). Л., 1976.

6. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. М., 1990.

7. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М., 1993.

8. Левин К Разрешение социальных конфликтов. СПб, 2000.

9. Мескон М. X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М, 1992.

10. Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина и А. Л. Свенцицкого. Л., 1982.

11. Скотт Д. Г. Способы разрешения конфликтов /Пер. с англ. Киев, 1991.

12. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1990.

Лекция 9. Формирование и управление командами (4 часа) План:

9.1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД

9.2. ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

9.3. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И МЕТОДЫ

9.4. ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА КОМАНДЫ

9.5. ОГРАНИЧЕНИЯ КОМАНДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

9.6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

9.7. САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

9.8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД

9.1. Функциональные аспекты формирования команд

Кардинальное различие между типами организационных структур определяется объемом ответственности за использование ресурсов организации и уровнем делегирования полномочий. Последний измеряется необходимым для принятия решений объемом информации и их последствиями (степенью риска) для организации.

Классическая организационная структура имеет определенные достоинства и недостатки. Она может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Будучи ориентирована на выполнение работ, она обеспечивает в то же время низкий Уровень психологической поддержки работников.

Поскольку современный бизнес отличает высокая степень влияния внешней среды на персонал в организации, возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей не только выполнение работ, но и психологическую поддержку (Ньюстром, Дейвис [82]; Лютенс [20]; Ладанов [119].

Этот подход меняет психологическое содержание работы управляющего. Он становится лидером функциональной команды, взаимодействующей с вышестоящим и нижестоящим уровнями иерархии. Его обязанность — поддерживать коммуникации своей группы с организацией в целом. Данная структура получила известность как концепция пин-связей Лейкерта.

Современная теория менеджмента требует уменьшения числа уровней управления организацией и расширения практики делегирования полномочий. Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гибкости систем, их адаптации к условиям внешней среды, изменений социальных ценностей, переосмысления значения (повышения роли) горизонтальных связей командных цепочек, образования коммутантных рабочих мест и подразделений. В последних все выполняют любую работу, не считаясь с собственными должностными инструкциями. Это усиливает значимость человека в организации, придает многогранность и смысл его работе, делает ее интересной, повышает ответственность за общий результат и прозрачность процесса достижения общей цели.

Эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды предполагает ситуационное организационное проектирование. Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами, как:

• отраслевая принадлежность бизнеса;

• стратегия организации;

• ее технологии;

• размеры;

• психологическое содержание труда;

• предпочтения высшего руководства в области власти и влияния.

Данные обстоятельства предполагают фундаментальные изменения традиционной организационной теории, в соответствии с которой организационные структуры могут оставаться неизменными в течение относительно длительных периодов.

Один из первых научных трудов, посвященных ситуационному организационному проектированию, — работа Бернса и Сталкера [82], в которой показаны различия механистической и органической организаций.

Традиционная иерархическая организация основывается на механистических организационных формах:

• под руководством менеджеров определенного уровня управления сотрудники специализируются на многих видах деятельности;

• более высокие уровни менеджмента наделены большей властью и влиянием, которые сконцентрированы на вершине управленческой пирамиды, осуществляющей руководство деятельностью организации в целом;

• предусмотрены тщательное планирование трудовой деятельности, конкретные рабочие задания, жестко определенные роли и формальные коммуникативные потоки вдоль иерархических линий.

Вся структура организована подобно четко функционирующему механизму и включает множество характеристик бюрократии.

Для органических организаций характерны:

• большая гибкость и открытость в области целей и управления, когда задачи и роли задаются менее жестко, что позволяет сотрудникам адаптироваться к требованиям ситуации;

• коммуникации осуществляются в различных направлениях, инструкции и решения руководства уступают место информации и рекомендациям;

• полномочия, ответственность, уровень организационной свободы и влияние определяются не столько должностью индивида, сколько его возможностями решить проблему;

• процесс принятия решений децентрализован и разделяется между несколькими уровнями иерархии и различными функциями.

В конкретных ситуациях (четко определенные задачи, стабильность технологий, рынков, других факторов внешней среды) наиболее эффективны механистические формы организации. Кроме того, они в наибольшей степени отвечают установкам сотрудников, предпочитающих рутинные задачи, не желающих брать на себя ответственность за управленческие решения, избегающих неопределенностей (люди типа "JP по классификации Макгрегора и люди, имеющие выраженную негативную часть в портрете работника).

Органические формы наиболее эффективны в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органическая организация адекватна неопределенным задачам, отвечает потребностям сотрудников, стремящихся к автономии, открытости и разнообразию. Все шире распространяется мнение о том, что органические организационные формы следует основывать на командной работе, способной обеспечить необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество и создать атмосферу сотрудничества и поддержки. Существование организации должно предусматривает возможность переходов от одной модели организационной формы к другой.

Выделяют два основных аспекта организации труда: связанная с властью организационная структура (в том виде, в каком она обсуждалась нами ранее) и процедура (или метод, система, "рабочий поток"), имеющая отношение непосредственно к процессу выполнения работы и потоку операций, который оказывает существенное воздействие на ОП, поскольку процесс трудовой деятельности основан на взаимодействии работников.

Одна из важнейших составляющих процедуры — определение инициации действий или начальных коммуникаций. Это процесс передачи рабочего задания с одного рабочего места на другое по цепочке, который инициирует действия другого человека, создавая первичное общение. Различные виды инициации сопряжены с разного рода конфликтами:

• инициация от квалифицированного работника к менее квалифицированному может вызвать конфликт профессионализма;

• от неопытного работника к более компетентному — конфликт опыта;

• от новичка к авторитетному работнику — конфликт влияния;

• от молодого сотрудника к старшему по возрасту — конфликт психологии восприятия возраста;

• от работника, обладающего низким статусом, к тому, У кого он выше, — конфликт статуса;

• инициация, оказывающая давление на получателя, — конфликт свободы и принуждения;

• инициация, воздействующая на чувствительные области психики работника, — конфликт морально-этических и нравственных ценностей.

Все типы конфликтов приводят к ощущению несправедливости и неправомерности инициации и могут разрушить общение и помешать формированию командного духа. Разрешить эту проблему помогут психологические основы формирования команд.

Весьма часто возникновение конфликтов связано с воздействием инициации на такие важные для сотрудников области, как производительность (с учетом рабочего времени) и размер вознаграждения (с учетом расценок). Проблемы, вызываемые инициациями, сопровождают даже рутинные рабочие взаимодействия, когда ежедневные требования и указания менеджера сотрудники воспринимают как неоправданную опеку. Устранить или смягчить их позволяют включение менеджеров в составы команд и совместное распределение задач.

Практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей извне нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности работников. Между тем создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, структуры и человеческого капитала, при которой изменение одного элемента этой системы влечет необходимость корректировки двух других.

Для решения данной проблемы необходимы эффективные и устойчивые командные коммуникации в организации. Они способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих взаимосвязанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих фирм проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают как уединенные рабочие места (кьюбиклы), так и помещения для групповых взаимодействий, позволяющие работникам на короткие периоды "отключаться" от рабочих мест. Альтернативный принцип — так называемые офисы для соседей, являющиеся центрами общения обитателей индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности.

Важная проблема для командных коммуникаций и командного духа в организации связана с формированием чувства отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, группе или организации, рождающиеся в силу непонимания общей цели, своего места в ее достижении, своего конкретного результата, т. е. психологической неустойчивости и аморфности человека в организации. Преодоление отчуждения является одной из основных задач ОП.

Очевидно, что рабочие системы оказывают существенное воздействие на поведение человека посредством:

• определения сторон инициации действий и некоторых ее условий;

• создания условий, благоприятствующих объединению сотрудников в команды;

• влияния на коммуникативные возможности работников;

• постановки задач (в значительной мере детерминирующих уровень отчуждения);

• удовлетворения потребностей.

• развития личности.

Прообразом командной рабочей системы является матричная организация. Ее основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты, конкурирующие за право доступа ко всем видам ресурсов. Проектные группы создаются на определенный срок. По мере завершения работы в проекте сотрудники переориентируются на выполнение исключительно постоянных должностных обязанностей или переходят в другую (другие) проектную группу. Весьма существен тот факт, что матричная структура охватывает одну или несколько проектных структур в постоянной организации.

В матричной организации менеджер проекта координирует действия участников вплоть до его завершения (до получения конкретного коммерческого результата). Одно из основных требований к такому сотруднику — высокая ролевая адаптивность, ибо он обязан постоянно взаимодействовать с людьми как внутри, так и вне проектной структуры. Таким образом, менеджер проекта исполняет пограничную роль, поддерживая отношения со множеством структур, постоянно обмениваясь информацией с другими подразделениями организации и внешними субъектами. Каждая команда имеет специфический язык, ценности и стиль взаимоотношений, поэтому менеджеру проекта необходимы чувствительность и гибкость, позволяющие удовлетворить потребности проекта с помощью других групп. Поскольку обычно формальные права менеджера проекта ограниченны, эффективное исполнение возложенной на него миссии предполагает постоянные коммуникации, переговоры и работу в команде.

Негативные черты матричной структуры как командной формы:

• одновременное исполнение множества ролей может привести к растерянности при отсутствии опыта психологической игры;

• негативное влияние проектных (командных) функций на выполнение основных обязанностей сотрудника вызывает конфликт с его непосредственным (линейным) руководителем;

• участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (линейных) менеджеров, что приводит к возникновению проблем управления и контроля в производственном процессе;

• инициация нездоровой конкуренции как между функциональными и проектными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.

Достоинства матричной организации:

• она обеспечивает концентрацию усилий работников на реализации конкретного проекта;

• улучшает планирование и контроль (позволяет удовлетворить требованиям бюджета и сроков);

• сотрудники организации приобретают ценный опыт взаимодействий в команде;

• матричная структура в сравнении с традиционной иерархией является более открытой и гибкой (органической), а разделение прав и статуса адекватно принятым нормам демократии, когда авторитет знаний специалиста превалирует над его положением во властной иерархии;

• повышается мотивация работников, получающих возможность сконцентрировать усилия на завершении конкретного проекта;

• способствует улучшению коммуникаций и прямых контактов рядовых сотрудников и управляющих.

Создание матричных структур представляется целесообразным в следующих ситуациях:

• реализация специальных проектов (прежде всего имеющих большое значение для организации в целом);

• необходимость совместного использования профессиональных навыков и человеческого потенциала (преимущественно на уровне высшего руководства);

• потребность в синергетическом эффекте в сфере науки и изобретательства;

• изменение условий работы над проектом;

• проблемы в координации, решении задач и планировании;

• острая потребность в компетентных и опытных сотрудниках;

• необходимость командной организации трудовой деятельности.

Рабочая команда — это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок "жизни" определяют ее существенные отличия как от временных групп по принятию решений, так и от проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, проявляют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Она предполагает наличие поддерживающей рабочей среды; сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией; труднодостижимой цели и командного вознаграждения.

Каждая команда проходит определенные этапы развития; как и у организации, у нее есть свой жизненный цикл. Его этапы и похожи, и непохожи на жизненный цикл социальных групп и организаций. Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание бо-_лее высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.