9.5.2. Мотивация командной деятельности

Структуру мотивации команды можно определить на основе выявления вида деятельности; нацеленности на совместную работу; сомнений и расхождений во взглядах; основных объединяющих позиций; моральных норм.

Анализируя эти факторы, можно выделить основные групповые мотивы:

• стремление к цели, разделяемое всеми членами команды;

• принадлежность к данной команде, гордость за нее, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами;

• эмоциональные факторы: потребность в поддержке, участии, уважении.

ИЕРАРХИЯ (ПИРАМИДА) МАСЛОУ

Физиологические потребности. Людей с такими потребностями привлекает в команду возможность хорошо заработать. Они ^не придают никакого значения командной деятельности и высшим мотиваторам и покидают команду после получения дос-

таточной суммы денег. Возможно их развитие по мере осуществления командной работы.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем, имидж,

В этом случае потребности людей связаны со стабильным существованием. Их также интересует не командная работа, а только срок реализации проекта. Они не любят рисковать и брать на себя ответственность. Для команды не подходят.

Социальные потребности. Команда предоставляет возможность человеку реализовать его потребности в общении и принадлежности. При этом могут значительно страдать качество работы и ответственность.

Потребность в признании. Люди стремятся к высокому уровню профессионализма и рассматривают команду как инструмент для достижения личных карьерных или иных целей. Команды из таких людей отличаются мобильностью, ограниченными творческими возможностями, недостаточной адаптивностью и не могут быть самоуправляющимися.

Потребность в самореализации. Полностью подходит для формирования самоуправляющейся и управляемой команд любой целевой направленности и мощности (теория "Z"). Особенностью командной формы организации труда является то, что работа в ней — один из самых эффективных способов удовлетворения потребностей высшего уровня. Команда формируется из персонала типа "У", ее отличают знание общей цели, минимальная конфликтность, доверие. Люди, работающие в команде, способны вза-имообучаться и дополнять друг друга, что обеспечивает возникновение синергетического эффекта и улучшает качество работы.

Структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей. Таким образом, человек оказывается в психологически и профессионально комфортных условиях, идеальных для самореализации, которая для многих является сильнейшим мотиватором.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА

Согласно модели Герцберга удовлетворенность работой повышает производительность труда. Это полностью подходит для команды при условии равенства мотивационных и гигиенических факторов, влияющих на удовлетворенность трудом. Необходимо добавить еще 15 факторов мотивирующей организации труда.

МОДЕЛЬ МАККЛЕЛАНДА - АТКИНСОНА

Актуальна для команды, но необходим постоянный контроль за потребностями, кроме причастности. Используя соответствующие мотивационные факторы и оказывая различные виды воздействия на коллектив (табл. 7.3), можно создавать необходимые реакции — поведение коллектива.

Таблица 7.3

Влияние организации работы в команде на мотивацию коллектива

Вид воздействия	Успех	Власть	Причастность
"Теплая" атмосфера	—	—	+
Поддержка инициативы	+	—	+
Конфликт	+	+	—
Коллективная награда	+	_	+
Индивидуальная ответственность	+	+
Повышение престижа работника	-	-	+

Особенно важны потребности в успехе, власти и причастности для мотивации тех людей, у которых потребности низшего уровня уже удовлетворены.

Мотивация командной работы, так же как и коллективной, носит индивидуальный и групповой характер. Ее преимуществом является достижение баланса групповых и индивидуальных интересов и потребностей, чего очень сложно достичь при обычной форме труда. С одной стороны, профессиональное и ролевое разделение в команде позволяет наиболее полно реализовать потребности в самовыражении, уважении, успехе, с Другой — наивысшей ценностью для всех членов команды является компания, ее цели и задачи. Особенность материального стимулирования в команде — групповое вознаграждение, с помощью которого решается проблема несправедливости в оплате труда. В целом при правильной организации работы в команде сотрудник может наиболее полно удовлетворить следующие потребности:

во власти (роль лидера; в команде можно дать возможность человеку проявить способности оказывать влияние, подготовить его к занятию руководящей должности);

• в успехе (члены команды обладают полномочиями действовать самостоятельно, проявляя инициативу, они получают вознаграждение в соответствии с достигнутыми результатами);

• в причастности (в команде имеются обширные возможности для социального общения, присутствует командный дух, реализуются идеи совместной работы ради единой цели компании).

МОДЕЛЬ ВРУМА

Для успешного применения этой модели важно установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением для каждого сотрудника. Кроме того, необходимо производить награждение сразу после получения результатов. Вышесказанное возможно лишь при условии тщательного изучения потребностей сотрудников, уровня их ожиданий и профессиональных навыков.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА

Если человек считает свой труд переоцененным, он сохранит объем затраченных усилий прежним или даже увеличит его. Если же он полагает, что его труд недооценен, то затрачиваемые им усилия будут уменьшаться. Применение данной теории целесообразно, если работа в коллективе осуществляется по принципу "все — одна команда". Необходимы открытость и гласность в отношении получаемых вознаграждений, подготовленность к этому сотрудников, а также обстоятельные разъяснения, почему вознаграждение для одних больше, а для других меньше.

КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Человек удовлетворяет свои потребности посредством внуТ' реннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Однако точно определить ценность вознаграждения затруД' нительно и для руководителя, и для самого работника.

Использованию данной модели препятствует субъективность в оценке способностей и черт характера, а также тот факт, что выбор адекватного вознаграждения в российских условиях существенно ограничен. Конечно, у каждого человека потребности проявляются в различных сочетаниях с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора, и поскольку в рамках одной организации (особенно небольшой, такой, как _в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждого члена команды одной потребности, необходимой организации, и ограничение других без ущерба для работника.