Десять «нет» для лидера

      1. Не забывайте о будущем.

      2. Не игнорируйте чувства и возможности других людей.

      3. Не переоценивайте себя.

      4. Не закрывайтесь на целый день в своем кабинете.

      5. Не окружайте себя подхалимами.

      6. Не бойтесь признаться в своей неправоте и смело принимайте новые идеи.

      7. Не смиряйтесь с посредственностью и с людьми второго сорта.

      8. Не проявляйте равнодушия к учению.

      9. Не срывайтесь.

      10. Не забывайте о своих клиентах.

Мудрые изречения

      «Лидеры — это люди, которые делают правильные дела. Менеджеры — это люди, которые хорошо делают дела» (Уоррен Беннис и Берт Нанус. «Leaders»).

      «Хороший лидер несет на своих плечах бремя человечности» (Конфуций).

      «Самое простое — знать, что делать. Намного сложнее заставить это делать других» (Питер Дракер. «Время непоследовательности» (The Age of Discontinuity)).

      «Лучший лидер — тот, о ком только и известно, что он есть… когда его работа сделана и цель достигнута, все люди скажут: „Мы сделали это сами“» (Лао-Цзы).

      «Лидер — это торговец надеждой» (Наполеон).

      «Без откровения свыше народ необуздан» (Притчи Соломоновы, гл. 29, ст. 18).

      «Если вы руководите ими справедливо и поддерживаете порядок среди них с помощью ритуала, у них будет совесть, и они сделаются лучше» (Конфуций).

      «Хорошее лидерство — это создание мотивов достижения людьми наивысшего для них уровня в пределах предоставленных им возможностей, а не принуждение людей к выполнению долга» (Лао-Цзы).

      «Лидер — это ты в глазах своего служащего» (Саймон Колкин. «Обсервер» (The Observer)).

      «Заставлять людей делать то, что они не хотят делать» — определение лидерства, данное Догбертом (Dogbert) в книге Скотта Адамса «Принцип Дилберта» (The Dilbert Principle).

Примечательные факты

      • «Принцип Дилберта», разработанный Скоттом Адамсом (Scott Adams): некомпетентных людей перемещают туда, где они могут принести меньше всего вреда, — на руководящую работу.

      • Из-за паралича руководителя автогонок «Формула I» Франка Уильямса приходится ежедневно одевать и мыть, так что он не приезжает на работу раньше 12.30. Но он извлекает большую пользу из дополнительного времени на размышления.

      • В самом начале Второй мировой войны Рузвельта критиковали за то, что он проводил выходные в лагере, занимаясь своими марками. Кто-то заметил на это: «Ну, может быть, он размышляет».

      • Папа Иоанн Павел II является образцом действующего лидера. Его день обычно начинается в 5.30 утра и заканчивается в 11.30 вечера.

      • Одной из крупнейших слабостей бывшего президента США Джимми Картера было его неумение передавать полномочия. Однажды он даже сам давал разрешение на использование теннисных кортов Белого Дома.

Важные книги

      Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders (Harper and Row, 1985)

      В ходе исследований, проведенных Беннисом и Нанусом, были выявлены четыре характеристики деятельности удачливых лидеров:

      • Управление через проявление внимания (на основе ряда взаимосвязанных задач и дальновидности).

      • Управление смыслом (доведение смысла деятельности).

      • Управление доверием (через укоренение верности цели).

      • Управление самим собой (на основе знания своих сильных сторон и эффективного их использования).

      Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (Harper and Row, 1973)

      Исследование Минцберга показало, что многие лидеры и не планируют, и не размышляют так, как они должны это делать. Ко многим задачам лидеры относятся весьма поверхностно. Минцберг выделил три роли, которые обязан исполнять лидер: осуществление контактов между людьми, информирование служащих и принятие решений.

      Robert К. Greenleaf, Servant Leadership (Paulist press, 1977)

      Действующий лидер успешен настолько, насколько он, серьезно относится к людям. Очень важные качества лидера: умение слушать, чувство долга, способность залечивать раны, искусство держаться в тени, неназойливо управлять. Гринлиф определил пять элементов служения своим подчиненным, которыми необходимо обладать лидеру: фанатичное отношение к служебным обязанностям; скромность, порожденная признанием того факта, что лидер — первый среди равных; ровное отношение ко всем служащим; серьезное восприятие людей; понимание точки зрения каждого подчиненного. Эти взгляды отражены Максом де Пре в книге «Искусство лидерства» (The Art of Leadership, p. 81).

      Noel Tichy and Mary Anne Devanna, The Transformational Leader (Wiley, 1986)

      Лидеры-реформаторы — это носители изменений. Они — смелые, восприимчивые к людским нуждам, облеченные властью, преданные существующим ценностям. Они — мечтатели, всю жизнь не перестающие учиться. Это люди, которые способны решать сложные и неясные проблемы.

      Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager (Harper, 1984)

      Для хорошего руководства не требуется много времени. Важны качественное наполнение времени, проведенного с подчиненными, и стимулирование их самостоятельной работы. Попробуйте такую тактику: постановка цели — за минуту, точная и содержательная похвала, выговор без занудства!

      Peter Drucker, The Practice of Management (Heinemann, 1955)

      Он стал первым писателем, который особо выделил важность миссий и целей (управление по целям) и ориентации на клиентов. Он сориентировал менеджеров на формирование своей постоянной клиентуры. Каждая организация выполняет две важные функции: маркетинг и инновации. Качество управления можно оценить лишь по степени удовлетворения требований клиента и по соответствию целей организации личным целям сотрудников. Дракер поднял фундаментальный вопрос: что из себя представляет конкретный бизнес и каким он должен быть?

      Douglas MacGregor, The Human Side of Enterprise (McGraw-Hill, 1960)

      Существуют два основных допущения, касающиеся работающих людей. Теория «X» утверждает: люди по сути своей ленивы, поэтому за ними нужен строгий контроль. По теории «Y» служащие способны к самомотивации и самоконтролю. По мнению МакГрегора, идеальный вариант для многих организаций — нечто среднее между первым и вторым постулатами. Это среднее он назвал Теорией «Z».

      James MacGregor Burns, Leadership (Harper and Row, 1978)

      Лидеры-реформаторы мобилизуют людей — дальновидностью, передачей полномочий, пониманием, доверием и ощущением духовного смысла практической цели. Но успех руководителя зависит и от оперативного руководства, которое позволяет достичь высоких результатов благодаря поощрениям и вдохновляющему на хорошую работу разъяснению задач.

      Chester Barnard, The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938)

      Лидер обязан определить цель, увлечь людей и создавать продуктивную систему профессионального общения. Он постулирует особую важность личных моральных качеств руководителя.

      Henry Fayol, General and Industrial Management (Pitman, 1949)

      Функции менеджера: планирование, организация, управление, координация действий и контроль. Несмотря на особое внимание к субординации персональных действий в иерархической системе, Фейол настаивает на громадной ценности корпоративного духа и совместных усилий руководителя и его подчиненных.

      Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (Harper and Row, 1911)

      Тейлор дает определение понятию «научное руководство». Это — надзорное руководство, основывающееся на специализации, на сокращении необходимого числа квалифицированных работников, на замене человеческого труда машинным и на оценке работы. Как и теория «X» МакГрегора, идеи Тейлора были признаны Генри Фордом в процессе разработки технологии массового производства.

      Norman Schwarzkopf and Peter Petre, It doesn't take a hero (Bantam, 1993)

      Это автобиография генерала Шварцкопфа, «Неистового Нормана», победителя в войне в Персидском заливе. Он выделяет три принципа управления: всегда говорить правду, никогда не смотреть сверху вниз на подчиненных и иметь смелость сказать «нет».

      Sam Walton and John Huey, Sam Walton, Made in America (Bantam, 1993)

      Это автобиография основателя чрезвычайно успешной американской сети магазинов Wal-Mart. Уолтон предлагает десять правил организации бизнеса: убежденность и вера в свои силы; разумное распределение прибыли; мотивация персонала; оповещение всех обо всем; понимание всего происходящего; празднование успехов; выслушивание всех мнений; превышение надежд клиентов; контроль за расходами лучший, чем у конкурентов; плавание против течения, т. е. отказ от следования традиционному здравому смыслу.

      Thomas J. Watson Jnr and Peter Petre, Father Son and Co, My Life at IBM and Beyond (Bantam, 1990)

      Уотсон раскрывает три секрета успеха своего отца, Томаса Уотсона старшего, основателя компании IBM: относитесь с большим уважением к каждому служащему; тратьте время на то, чтобы клиенты были счастливы; делайте все, что в ваших силах, чтобы все сделать правильно.