Важные книги и статьи

      Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

      Преобразование достигается благодаря:

      • ненависти к благодушию — успех следует рассматривать как трамплин к еще большему успеху;

      • новым направлениям деятельности, возникающим под влиянием творчества, конструктивных конфликтов и сомнений по поводу совершенства привычного образа мышления.

      В соавторстве с Anthony Athos и Tracy Goss Pascale опубликовал статью «The Reinvention Roller Coaster» в журнале Harvard Business Review (ноябрь — декабрь |1993 год). В этой статье превозносятся достоинства «бытия» и «делания». Нам следует делать что-нибудь инстинктивно, потому что «делание» — это часть нас самих. Мы должны жить этим.

      James Martin, The Great Transition (Amacom, 1995)

      Преобразование возникает из элементов, составляющих производство: тотальное управление качеством (TQM) и kaizen, перестройка процедур (рационализация методов работы), новое отношение к стоимости (перестройка процессов), придание предприятию новой направленности в культуре и структуре организации и стратегическое видение, обретенное менеджерами старшего звена.

      Francis Gouillart and James Kelly, Transforming the Organization (McGraw-Hill, 1995)

      Преобразование — это воплощение идей, передаваемых четырьмя английскими словами на букву «R». Перестройка (reframing) — воспитание преданности делу и верности обязательствам на основе общности видения перспектив и цели. Реструктуризация (restructuring) производственных процессов и физической инфраструктуры. Оживление работы (revitalization) через внедрение информационных технологий, переориентацию на клиентов и реализацию нововведений. Обновление (renewal) на основе обучения и вознаграждений за самореализацию. Оживление работы — это тот фактор, которым преобразование отличается от простого уменьшения численности персонала.

      Robert Waterman, The Renewal Factor (Bantam, 1988)

      Организационное обновление основывается на: предоставлении расширенных полномочий — «контролируемой автономии», стратегическом оппортунизме, жажде информации, активной позиции, работе в составе команды, доверии, безопасности и социальных установках.

      John Kotter, Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review, март — апрель 1995)

      К преобразованию организации ведут восемь шагов:

      1. Инициация ощущения неотложности.

      2. Организация группы, уполномоченной возглавить перемены.

      3. Создание образа будущего.

      4. Доведение образа будущего до всеобщего сведения.

      5. Предоставление сотрудникам расширенных полномочий для действий в соответствии с образом будущего.

      6. Планирование и проведение быстрой и видимой модернизации.

      7. Закрепление достигнутых улучшений и проведение еще больших перемен.

      8. Внедрение новых ценностей в корпоративную культуру и в стиль руководства.

      Christopher Bartkett and Sumantra Ghoshal, Changing the Role of Top Management (Harvard Business Review, ноябрь — декабрь 1994, январь — февраль, 1995, и март — июнь, 1995)

      Первая обязанность высшего руководства: определить цель организации (не стратегию) и сообщить о ней персоналу. Цель должна охватить всех служащих, завладеть их вниманием, вызвать в них интерес, а также взрастить и сохранить преданность делу как моральный ответ на требования заинтересованных групп. Автор встает на защиту «индивидуализированной корпорации», руководители и менеджеры которой предоставляют сотрудникам расширенные полномочия, ставя перед ними сложные и высокие цели и требуя от них самодисциплины, поддержки и доверия. Это необходимо для преобразования личных ценностей всех сотрудников, чтобы люди стали уделять больше внимания предпринимательству и клиентам. Корпоративное преобразование требует глубокого обновления — такого, которое подвергает сомнению стратегические планы организации и связанные с ними обязательства.

      James Champy and Michael Hammer, Reengineering the Corporation (Nicholas Brealey, 1993)

      Начните с чистого листа бумаги, забудьте прошлое и придумайте новые направления на будущее. Новые направления требуют фундаментального переосмысления и радикальной перестройки всего делового процесса. Ключевые вопросы переосмысления: почему мы делаем то, что делаем; если бы ваша организация сегодня не существовала, как бы вы создавали ее?

      Michael Hammer and Steven Stanton, Reengineering Revolution (Harper, 1995)

      Суть технологической перестройки — «большие и быстрые перемены». Во избежание неудач следуйте простому принципу: «Не допускать неудач». Возьмите на вооружение стратегию: добиваться больших целей, концентрироваться на клиентах, менять отношение людей и развивать их профессиональные навыки. В книге «За пределами реинжениринга» (Beyond Reengineering, Harper, 1997) Хаммер развивает положения, сформулированные в двух предыдущих книгах.

      James Champy, Reengineering Management (Harper, 1995)

      Автор выдвигает на первый план гуманитарную сторону реинжиниринга, подчеркивая роль людей, роль цели и культуры, а также собственно делового процесса. Если технологическая перестройка означает перестройку работы, то и служащим необходимо перестроить самих себя.

      M. Mitchell Waldrop, Complexity (Penguin, 1994)

      Сложные системы, подобные компаниям и обществам, имеют многогранные способности — к самоорганизации, к адаптации к своему окружению (например, изменяя ожидания клиентов), к уравновешиванию порядка и хаоса. Точкa равновесия называется «гранью хаоса». В этой точке устойчивости достаточно для того, чтобы система сама себя поддерживала, но и творчества хватает на то, чтобы развиваться и подвергать сомнению умиротворенный здравый смысл и статус-кво. «Грань хаоса, — говорит Уолдроп, — это непрерывно меняющаяся зона боевых действий, лежащая между стагнацией и анархией. Это единственное место, где сложная система может быть стихийной, адаптивной и живой».