47. Организационный раздел бизнес-плана: содержание и состав

Организационный план, управление персоналом.

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество — необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об участниках проекта и план-график его осуществления.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием (проектом). Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения о всех членах Совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом, т. к. следует помнить: необходима сбалансированная руководящая группа. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг; финансы; вопросы, связанные с персоналом; производственный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления предприятием можно воспользоваться услугами консультантов.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в Приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т. е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.

48. Метод освоенного объема: возможности и ограничения.

Основными параметрами любого проекта являются стоимость и продолжительность. В настоящее время в состав инструментов управления стоимостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема.

Метод освоенного объема (Earned Value Analysis — EVA, Earned Value Management — EVM, Earned Value Management System — EVMS, Earned Value Project Management — EVPM, Earned Value Project Management System — EVPMS) является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

• плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

• фактические затраты — ACWP;

• освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Показатели:

• Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

• 

• Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

• 

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1.Традиционный метод

ЕАС = ACWP + ETC.

2.Метод освоенного объема

Пессимистическая оценка

Оптимистическая оценка

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion — VAC):

VAC=BAC - ЕАС.

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования.

Возможности:

- Метод освоенного объема вооружает руководителей проектов и проект­но-ориентированных компаний современной методологией, объединяю­щей управление содержанием, управление продолжительностью и управ­ление стоимостью.

- Метод освоенного объема позволяет получить обоснованные и свое­временные ответы на следующие, важные для успеха всего проекта вопросы:

• отстает проект от графика или опережает его;

• насколько эффективно используется время;

• какова вероятная продолжительность проекта;

• находится проект в рамках или за рамками бюджета;

• насколько эффективно используются ресурсы;

• насколько эффективно должны использоваться ресурсы для ус­пешного завершения проекта;

• какова ожидаемая стоимость проекта;

• будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета?

- Если в ходе использования метода освоенного объема будет обнаружен перерасход бюджета или отставание от календарных планов, то руководи­тель проекта, использующий этот метод, будет знать:

• где (в каком месте проекта) возникли проблемы;

• являются ли проблемы критическими или нет;

• что необходимо предпринять для разрешения выявленных про­блем.

Ограничения:

• показатели метода освоенного объема, являются обобщающими и характе­ризуют управление проектом в целом, так же как отдельные подсистемы.

• с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

• дополнительная структуризация системы управления затратами по проекту.

• дополнительные усилия менеджера по сбору и анализу данных.

49. Планирование продолжительности работ при управлении проектом.

Расчет расписания работ проекта – процесс определения даты начала и окончания каждой работы проекта. Это центральный процесс планирования. Предыдущие процессы только подготавливали необходимую информацию. Настоящий процесс итерационный. Полученное расписание работ анализируется, и расчет расписания повторяется с изменением характеристик операций, назначения ресурсов и других условий проекта.

Наиболее используемым методом расчета расписания является Метод критического пути (МКП). Он вычисляет критический путь проекта и единственное детерминированное  расписание исполнения проекта, на основе единственной оценки продолжительности каждой работы. При этом вычисляются ранние и поздние даты начала и завершения операций проекта. Ранняя дата начала или завершения работы – это наиболее раннее возможное время старта или финиша операции при условии, что предыдущие работы завершены. Поздние даты – это наиболее позднее возможное время старта или финиша операции при условии, что дата завершения проекта не будет задержана. Таким образом работа, на выполнение которой необходимо два дня может быть выполнена, например, в течении пяти дней. Резерв - промежуток времени, на который можно сдвинуть выполнение операций без нарушения ограничений и даты завершения проекта. Выполнение работ имеющие резерв можно смещать по времени или  допустить увеличение их длительности без ущерба для проекта. Работы, имеющие нулевой резерв, являются критическими.

В проекте всегда существует, по крайней мере, один критический путь. Проект может иметь несколько критических путей. В процессе выполнения проекта критический путь может изменяться. При исполнении проекта менеджер должен следить в первую очередь за выполнением работ на критическом пути и следить за появлением новых критических путей.

Другой метод расчета расписания PERT (Program Evaluation and Review Technique)- использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций для вычисления продолжительности проекта. Основное отличие метода PERT от МКП заключается в том, что PERT использует ожидаемые значения вместо детерминированных оценок длительностей работ. PERT сейчас используется редко, хотя оценки типа PERT часто используются в вычислениях по методу МКП.

Для изменения сроков выполнения или бюджета проекта в распоряжении менеджера существуют следующие инструменты:

·         Изменение технологии.

·         Изменение взаимосвязей операций.

·         Ресурсы.

Крайний случай сжатия расписания – метод «Быстрый проход» (Fast Tracking). Его суть заключается в одновременном, параллельном выполнении работ, этапов, фаз которые по технологии должны выполняться последовательно. Например, одновременное начало подготовки технического задания и разработки программного обеспечения. Этот метод сжатия расписания несет очень большой риск.

Расписание проекта, рассчитанное подобными методами, не учитывает потребность в ресурсах. В реальных проектах ресурсы ограниченны, что может приводить к невозможности выполнения полученного расчетным путем расписания работ. В таких случаях команда проекта вынуждена дорабатывать расписание. Расчет расписания с учетом ограниченности ресурсов осуществляется российским пакетом «Спайдер».

В реальных условиях выполнение отдельных или даже всех работ проектного комплекса можно ускорить путем выделения для них большего количества ресурсов (финансовых, трудовых, материальных). Это, конечно же, приводит к увеличению общих прямых затрат на выполнение работ. Вместе с тем, появляется множество различных комбинаций продолжительностей работ, при которых может быть получена некоторая требуемая плановая продолжительность проекта. Каждая комбинация может давать различные значения общей стоимости проекта.

Анализ соотношения между сроками и затратами имеет целью составление календарного плана, обеспечивающего минимальные затраты при данной продолжительности проекта.

Поскольку неопределенность по работам касается сроков и стоимости существует много способов оптимизации. Например, можно увеличить длительность, при этом минимизировать бюджет. Можно наоборот.

50.Планирование и контроль стоимости проекта на различных стадиях его жизненного цикла.

Планирование:

Базовый план по стоимости – это есть бюджет, распределенный во времени и приложенный к отдельным работам проекта. Такое расписание затрат, разделенное на определенные временные фазы, используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта.

На входе процесса разработки базового плана по стоимости мы имеем:

• смету затрат;

• ИСР;

• расписание;

• план управления рисками.

На выходе – базовый план по стоимости.

Базовый план по стоимости можно определить в виде таблицы работ со сроками выполнения, для которых указаны затраты в денежном выражении. Эти денежные средства должны быть доступны на начало и в течение указанных сроков, и по плану они должны быть освоены в эти же сроки.

Графически, базовый план по стоимости отображают в виде S-образной кривой, которая строится с нарастающим итогом, суммированием показателей (кумулятивная кривая Плановые затраты). На этот же график налагают и кривую фактических затрат.

Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод: Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема:

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые затраты; фактические затраты, освоенный объем.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема.

Отчетность по затратам. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат. На стадии контроля, собираются данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.