- •1. Планирование ресурсов проекта.
- •4. Календарное планирование в управлении проектом.
- •4. Метод сетевого планирования производства
- •7. Взаимосвязь программы и проекта: разновидности и особенности
- •9. Система показателей и оценка экономической эффективности выполненных проектов.
- •10. Развитие проектного управления в России сегодня.
- •11. Методы и направления проектного анализа.
- •12. Матричные методы выбора стратегии.
- •14. Подготовка и принятие управленческих решений.
- •13. Формирование и развитие команды управление проектом.
- •15. Программное обеспечение разработки проекта. Описание прикладных программ.
- •16. Модели жцп, их особенности.
- •Моделирование жцп по принципу «водопада»
- •Моделирование жцп по итеративной модели
- •Моделирование жцп по спиральной модели т.Н. Модель Боэма (Барри Боэм).
- •Моделирование жизненного цикла проекта инкрементным методом (какая-то хрень для проектов в области it)
- •17. Планирование материально-технических потребностей уп.
- •18. Календарное и ресурсное планирование в программе Спайдер Прожект.
- •19. Система участников проекта: состав, функции и их взаимодействие.
- •20. Управление рисками на стадии разработки проектами.
- •21. Метод дисконтирования в процессе обоснования управленческих решений (особенности, возможности использования).
- •Управление качеством на стадии разработки проекта.
- •Алгоритм процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений в проекте.
- •24.Этап концептуализации проекта: содержание и задачи.
- •25.Внешняя и внутренняя среда проекта, прямые и косвенные факторы, влияющие на управление проектом.
- •26.Определение надежности и организованности в управлении проектом.
- •27.Основные подсистемы управления проектом, их цели и задачи на стадии его реализации.
- •28.Организационная структура управления проектом.
- •29.Управление коммуникациями на стадии разработки проекта.
- •30.Резюме проекта: назначение и содержание.
- •31. Маркетинг проекта, сущность и содержание маркетинговой деятельности в проекте
- •32. Бизнес-план как результат предпроектных исследований
- •33. Понятие и выбор базовой конкурентной стратегии в уп
- •34.Методы построения структур. Декомпозиции проекта, ее значение и прим-е в уп.
- •35. Предпроектные исследования: направления и этапы
- •36. Разработка сетевых матриц уп, опред-е осн. Ее параметров
- •37. Документы финансового анализа в проекте
- •38. Метод освоенного объема (моо) и его значение на этапе реализации проекта
- •39. Управление командой проекта на различ. Стадия жизненного цикла
- •40.Возможности применения методов сетевого и календарного планирования при уп.
- •42. Сопровождение реализации проекта в программе Spider Project
- •Оценка исполнения проекта.
- •43. Планирование закупок и поставок при управлении разработкой проекта.
- •44. Маркетинг проекта и продукции проекта.
- •45. Информационно-технологическая модель управления проектом.
- •46. Разработка обоснований ценности проекта и оценка его финансовой реализуемости (на этапе концептуализации).
- •47. Организационный раздел бизнес-плана: содержание и состав
- •51. Маркетинговые исследования на этапе концептуализации п.
- •52. Окружающая среда п, факторы, влияющие на упр-ие выполнением п.
- •53. Особенности использования информационных технологий в уп.
- •54. Программа Спайдер Проджект; тип операций «длительность» и «производительность», их влияние на расчет расписания Па.
- •55. Основные показатели контроля сроков на стадии реализации п.
- •57. Использование маркетинговых инструментов в управлении проектом.
- •58. Определение целесообразности выполнения Па и разработка концепции уп.
- •1. Формирование инвест. Замысла (идеи) Па
- •2. Предварительная проработка целей и задач Па
- •3. Предварительный анализ осуществимости Па
- •3.4. Ходатайство (Декларация) о намерениях
- •59. Проблемы контроля продолжительности п методом освоенного объема и их решение.
- •60. Экологический, технический и организационный анализ на этапе концептуализации Па.
- •61.Применение стандартизации и сертификации качества в проекте.
- •62. Основные показатели контроля стоимости проекта на стадии реализации управления проектом.
- •63. Роль программного обеспечения в современном бизнесе при разработке проекта.
- •4. Все большее внимание пользователей привлекают программные средства, позволяющие организовать повседневную деятельность (Organizer фирмы Lotus)
- •64. Итм и матрица разу как инструменты проектного управления.
- •65. Правовое и материально-техническое обеспечение проекта.
- •Применение правовых процедур на разных фазах проекта
- •66. Использование информационных технологий в организации управления проектом
- •67. Планирование коммуникаций при рекламном и pr- сопровождении проекта.
- •68. Программное обеспечение и сопровождение при выполнении проекта.
- •Оценка исполнения проекта.
- •69. Состав элементов системы проектного управления.
- •70. Разработка концепции и технического задания для выполнения проекта.
- •Основные показатели контроля управления продолжительностью проекта.
- •Анализ современных программных средств по управлению проектами.
- •Использование видов организационного инструментария пои анализе и проектировании систем управления проектом
- •Управление стоимостью проекта на стадии его реализации: основные и дополнительные показатели метода освоенного объёма.
- •Взаимосвязь бизнес-плана и тэо.
- •Основные подсистемы проектного управления и их краткая характеристика
- •Маркетинговый анализ проекта, его цели и задачи.
- •Сравнительная характеристика программного обеспечения проекта.
- •Основные направления проектного анализа, их содержание
- •80. Организационный инструментарий проектного управления, краткая характеристика и возможности использования. См вопрос 73
- •81. Факторы, влияющие на увеличение продолжительности проекта
- •5. Прекращение проекта
- •82. Управление контрактами на стадии реализации проекта. Закрытие контрактов.
- •83. Методы распределения административных задач управления в проекте.
- •84.Мониторинг временных показателей реализации проекта.
- •85. Разработка матрицы разделения административных задач управления проектом. (разу)
- •87. Система календарных и сетевых планов. Использование на стадии реализации проекта.
- •88. Основные требования, предъявляемые к организационным структурам управления проектом.
- •89. Исследование основных характеристик рынка: сегментация, конъюнктура рынка, емкость рынка, доля рынка.
- •90. Этапы разработки бизнес-плана проекта.
Сравнительная характеристика программного обеспечения проекта.
Gartner считает что Microsoft Project 2002 способен производить расчет расписаний и управление сложными проектами размером достигающем как минимум 10.000 задач. Заметим, проект в 10.000 задач требует затрат примерно в 1 человеко-год просто на ввод и отслеживание такого количества задач.
Gartner считает преимуществом MS Project 2002 улучшенные средства групповой работы позволяющие управлять несколькими проектами большому числу пользователей.
Gartner считает сильной стороной MS Project 2002 перед конкурентами новые средства для управления ресурсами (раздел отчета "Strengths"):
роли (квалификации) ресурсов
управление доступностью ресурсов
новые портфели проектов
корпоративные пулы ресурсов
уникальные средства анализа различных сценариев развития проекта
Сильной стороной продукта отмечена отличная интеграция с Microsoft Office, включая свободный обмен информацией через Excel, Outlook, MS Visio.Также сильной стороной продукта отмечена не имеющая аналогов у конкурентов интеграция с библиотекой проектной документации на базеSharePoint.Технология SOAP позволяет интегрировать MS Project 2002 с корпоративными системами финансового учета, управления кадрами и др.
Сравнивая продукт с Primavera, Gartner отмечает, что основная задача перед Microsoft это построение внедренческой инфраструктуры для своего корпоративного решения. Gartner считает, что Microsoft Project 2002 лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, т.е. проектные команды включают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.
Делая общий вывод, Gartner заключает, что Microsoft Project стал на рынке "де-факто" стандартом для управления проектами как средство индивидуальной работы менеджеров проектов и начинает экспансию в сегмент тяжелых решений. Для корпоративных клиентов , отмечает в выводе Gartner, MS Project 2002 Professional лучшее решение для проектов охватывающих несколько департаментов, в которых ключевое требование это автоматическая разработка графиков работ, прогнозирование хода работ и отслеживание выполнения.
Primavera
В своем обзоре Gartner отмечает что данный продукт традиционно пользуется успехом среди пользователей, которые имеют серьезную подготовку в области проектного менеджмента и имеют большой опыт работы с системами управления проектами. В отчете отмечена отличная интеграция Primavera с Microsoft Project, продукт может читать и записывать проекты в базу данных MS Project, что позволяет делать интересные интегрированные решения.
Говоря о достоинствах продукта Gartner отмечает хорошие средства для управления крупными проектами масштаба всей компании и средства выравнивания загрузки ресурсов. Так же к главным достоинствам Gartner отнес управление большим количеством проектов одновременно при большом количестве пользователей. Gartner отметил хорошие средства групповой работы на базе Web-технологий, а также мобильные средства доступа через устройства класса Palm или Pocket PC.
Говоря о недостатках и ограничениях продукта, Gartner отмечает большую сложность в освоении функционала рядовыми пользователями и необходимость длительного обучения. Также Gartner отмечает, что для малых и средних компаний данный продукт слишком дорогой и слишком сложный
критерий |
project |
primavera |
Spider project |
Сегмент успеха |
Малые и средние компании |
Свыше 350 рабочи мест |
Компании с советскими методиками управления |
Оптимальное Сочитание цена качество |
+ |
- |
- |
Средства для принятия стратегических решений топ-менеджерами |
+ |
+ |
- |
Средства для информирования высшего управленческого звена |
+ |
+ |
- |
Трудоемкость разработки структур работ |
низкая |
Высокая |
низкая |
Более чем 1 связь между работами |
нет |
Да |
нет |
Отслеживание объемов |
Требуется знать методику |
нет |
да |
Освоенный объем |
да |
да |
да |
Консалтинговая поддержка |
широкая |
узкая |
узкая |
Название продукта |
Основные функциональные возможности, востребованные рынком |
Целевая аудитория, ограничения по применению |
Принципиальные отличия от аналогичных решений |
Microsoft Enterprise Project Management Solution (EPM) |
Управление портфелем проектов; календарное планирование и контроль; управление бюджетом проекта; управление ресурсами (трудовыми и материальными); создание отчетов; корпоративные функции (общие группы проектов и ресурсов, шаблоны проектов и проектной документации, общие регламенты работы); организация совместной работы; проектный документооборот; расширение функциональности за счет решений партнеров и сторонних разработчиков (включая отраслевые решения) |
Рекомендуется для проектоемких отраслей (строительство, ИТ, консалтинг, банки). Есть многочисленные отраслевые решения партнеров. Ограничений к применению нет |
Простота использования; наличие большого числа партнеров, обеспечивающих все процессы внедрения и поддержки; снижение рисков за счет наличия многочисленных партнеров, обеспечение возможность подбора лучшего соотношения цена-качество; простота и скорость обучения; тесная интеграция с офисными приложениями: SharePoint, с ERP-системами, системами документооборота, специализированными системами (например, проектно-сметной документации); одна платформа, одна среда, привычный интерфейс, опыт работы с Microsoft Project Professional в локальных проектах у многих менеджеров; гораздо больший объем информации, доступный через форумы, статьи и книги; наличие профессиональных сообществ, где можно обмениваться опытом, получать поддержку, находить решения своих вопросов, огромный пользовательский опыт |
Spider Project |
Составление расписания исполнения проекта или портфеля проектов с учетом всех имеющихся ограничений (на ресурсы, поставки, финансирование, даты и календари); оптимизация использования имеющихся ресурсов, составление планов работы ресурсов и подразделений; определение потребности проектов в материалах и оборудовании; расчет бюджета проекта/портфеля проектов (допускается использование любого числа статей затрат, работа с параллельными оценками стоимости для тех же элементов проектов в разных валютах, с несколькими параллельными бюджетами); моделирование проектных рисков и определение необходимых резервов (по срокам, стоимости, материалам); ведение управленческого учета по исполнению работ проектов; анализ исполнения — определение отклонений от утвержденного плана, анализ трендов основных показателей проектов, ведение архивов проектов |
Используется практически во всех отраслях экономики. Ограничений по применению нет: от микропроектов (например, ремонт квартир) до мегапроектов, программ и портфелей проектов |
Оптимизация расписания проекта при любых ресурсных и финансовых ограничениях; расчет ресурсного критического пути (критической цепи); возможность работы с физическими объемами работ и производительностями ресурсов; возможность создавать и использовать в проектах корпоративные и ресурсные справочники норм и расценок, а также типовые фрагменты работ; уникальные возможности моделирования работы ресурсов — например, составление расписания и выбор ресурсов исходя из квалификационных требований в операциях проекта; моделирование сменной работы и т.д.; особенности моделирования стоимости: возможность моделировать сдельную оплату труда, задать неограниченное количество составляющих стоимости, моделирование не только расходов, но и доходов; моделирование рисков и определение необходимых резервов; определение и анализ трендов любых показателей проекта; наличие в выходных формах пакета линейной диаграммы, отображающей зависимость от времени, места выполнения работы |