Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат

 

Счет затрат	Бюджетные затраты
+ 11101 Разработка автоматизированной системы	21 833,00
+ 11211 Разработка оборудования термоконтроля	5 466,00
+ 11213 Установка оборудования термоконтроля	35 757.90
+ 11221 Разработка работы контроллера	500,00
+ 11223 Установка работы контроллера	44 482,00
+ 11231 Разработка системного контроллера	5801,00
+ 11233 Установка системного контроллера	20 239.80
+ 11314 Матобеспечение	11 164,00
+ 11415 Тренинговые материалы автосистемы	1987,80
+ 12101 Разработка конвейерной системы	7299,00
+ 12213 Установка конвейерной системы	54 620,00

 

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 2.7), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 2.7) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

 трудозатратах;

 материалах;

 других прямых издержках;

 перерасходе денежных средств.

 

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (АСWР) и освоенного объема (ВСWР) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат» Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации, В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

 

2.5. Управление стоимостью портфеля проектов на основе затрат

 

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Другим аспектом структурной сложности является представление взаимосвязей проектов, например, по их рентабельности. Различают следующие виды проектов:

 взаимно исключающие проекты, если рентабельность одного проекта уменьшается до нуля в случае принятия другого проекта, когда проекты предназначены для достижения одной цели;

 условные проекты, если рентабельность каждого из инвестиционных проектов без принятия другого равна нулю;

 независимые проекты, если принятие одного из инвестиционных проектов не отражается на рентабельности другого;

 замещающие проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов снижается при принятии другого;

 синергетические проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов возрастает при принятии другого;

 убыточные проекты, если проекты приносят косвенные выгоды, например, благодаря приобретению устойчивости или доступа к новым рынкам сырья, или решения социальных проблем.

 

Под сметой портфеля проектов понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).

В качестве примера в табл. 2.9. приведен бюджет доходов и расходов проекта по организации учебного семинара для сотрудников корпорации. Предполагается, что часть взносов поступит за день до начала семинара. Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. Например, могут фигурировать строки с численностью участников, взносом участника, и статья «Взносы участников семинара» может формироваться перемножением этих строк. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, за продажу семинара отвечает менеджер по продажам, а за организацию — менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению — бюджет расходов. После чего бюджет расходов и бюджет доходов будут сведены в общий бюджет.

 

Таблица 2.8.